卓有成效的管理者
卓有成效是管理者必须做到的事
每一位知识工作者其实都是管理者
管理者的成效事决定组织工作成效的最关键因素。所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人都应该像管理者一样工作和思考
（老师神似德鲁克照片）
张瑞敏切身体会：
一、企业的管理必须有效，否则企业无法生存 。管理得好的的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。 （军队好像也如此，对啥都不卑不亢 不悲不喜）。
有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。“日事日毕，日清日高”“事事有人管，人人都管事”。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得用户，谁就赢得一切。必须靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。每个人对组织的贡献，体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者”
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。有效性虽然人人可学，但却无人可教。禅宗“借来的火，点不亮自己的心灵”。我的体会是：创新-求是-创新
序二 赵曙明
卓有成效的管理者- 领导学领域的奠基之作。德鲁克认为现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果经常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸显。判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响 。那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理（目标导向） 现代组织管理的核心在于“自我管理”。真正有创造力的企业要使内部员工都具有企业家精神。 20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。德鲁克先生从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，它们之所以有效只是由于在事件中学会了一些有效的管理习惯。
德鲁克认为：组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会对他施加压力，将工作推向无效，使机构运转不灵：
1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作
3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性
4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况
为应对这些情况，德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
1）知道如何利用自己的时间
2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献
3）把工作简历在优势上-他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处
4）精力集中在少数领域
5）善于作出有效的决策
序三 德鲁克研究会 （北大光华管理研修中心）
管理的书籍基本上都在讲如何管理别人，但本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己” （管理才能如何是后代后代后后代 不通的他人、不同历史的责任（大部分载入不了史册，如武则天无字碑），自己能把握的只是自己。）
各组织管理者不仅可以做到卓有成效，而且也必须做到卓有成效。不仅企业的管理者必须做到卓有成效，其他各种组织的管理者也必须做到卓有成效。
管理者最缺乏的是时间，因此如何管理时间是管理者必须要解决的问题。 管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；应该使长处得到发挥，短处变得与工作无关；集中时间与精力做必须做的事情；做事情要有优先顺序等
德鲁克的管理理念都着重于最后的结果，管理者要做到卓有成效，必须体现在工作结果对于组织有贡献的同时，自己得到发展。
德鲁克的管理理念都必须落到“实践”上来，因为管理是实践，管理者必须把学到的理念诉诸于实践。因为管理不在于“知”，而在于“行”
序四 詹文明 远离管理咨询公司
以目标为导向的管理（Management by objective，MBO）就个人成长方面来说，即是以“有效性”（Effectiveness）作为个人工作的目标，再加上“自我控制”（self control），“自我控制”的有效性即要以咨询交流作为自我管理、自我改善、自我更新与自我发展的工具，从而实现提升贡献、创造顾客之目的。
“成功无法教，有效可以学” “成功靠不住，有效方长久”
一个人的才华，只有通过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
卓有成效的管理者有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力。
前言
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作很大程度上要身体力行，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。 在我45年的咨询生涯中，我与大大小小各样的组织中的管理者打过交道，包括企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构，但是我从来没有遇见一个“天生的”卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯 。
卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管在工作中投入多少才智和知识，花了多少心血。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。
第一章 卓有成效是可以学会的
“有效性”只是“知识工作者 knowledge worker”的一项比较特殊的技能。
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。效率是“把事情做对 to do things right”的能力，而不是“做对的事情 to get the right things done”的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。现在的社会，是一个由组织化的机构形成的社会，每个机构都在把重心转向知识工作者。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效应，及他在工作中是否能有所成就。他生产的是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体如美国、日本和西欧国家，才得以获得并保持了强大的竞争力。在美国，今天占优势的资源首推教育。培养一位自然科学方面的博士，需要10-20w的社会投资，培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业生，5w美元以上。
“管理者能够管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己” 自己能做的，也只需要做的是做好自己。至于自己是否做好管理，别人怎么评价自己这一名管理者，尊重与否，是他人的选择。
管理自己，使自己卓有成效是主要矛盾，不是把重点放在管理他人
对管理者的有效性而言，最重要的任务，往往并不是管理则会直接控制的下属，而是其他部门的人即“旁系人士”，或是管理则会本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性。
管理者往往能看清的是组织内部情况、问题、联系、意见，应付出特殊的努力，使自己与外部保持直接的联系，否则他必然会越来越局促于组织内部，越容易被内部的问题和挑战所困。
管理者不是全才，只需要在某一重要的方面能力比较强即可。
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力（特长），而不应该期望人的能力突然提高。
所为有效性，即使能力和知识资源能产生更过更好成果的一种手段。
有效的管理者必须在思想上养成的习惯：
1.知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的实践非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。 即 心在哪 时间在哪 路在哪
2.重视对外界的贡献，即重视产出。 “期望作出什么成果”
3. 善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
4. 集中精力于少数重要的领域。按照事情的轻重缓急设定优先次序，并坚守优先次序。要事优先
5. 善于做有效的决策 。有效的决策总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，绝不是一致意见的产物。
“我认识和共事过许多有效的管理者，有性格外向的，有令人敬而远之的，有卓尔不群的，有害羞的，有固执独断的，有因循附和的。有生性爽朗，有常心怀忧虑，有能豪饮，有滴酒不沾，有待人亲切如家人，有严峻且冷若冰霜，有的领导者体型，有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像目不识丁。有的具有广泛兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂。有的虽然不是自私，但始终自我为中心；有的却落落大方、心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛；也有人志趣广泛，做社会工作、研究中国诗词、演唱流行歌曲。有人运用逻辑和分析，有人却主要靠自身经验和直觉。有人能轻而易举地决策；有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。总之，有效的管理者有各种不同类型，当然，不称职的管理则会也有不同的类型差别。因此，不能在类型、性格及才智方面区分有效的管理者与不称职的管理者“
“管理体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，作出贡献，追求工作效益。”
管理者必须能做决策，承担责任，而不是仅单纯的执行命令以让上司满意。作为管理者，那么他一定是有比较作出正确决策的能力的，当然他的决定可能被取消，他可能收到处分，但只要一天身为管理者，就不应忘记自己的标准、目标和贡献。 即使上山、下山，锻炼身心健康，视野比较满足，肯定不同于坐在山脚。
“知识工作者并不生产本身有效用的产品。只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为产出，它们才具有实际意义” 德鲁克重视结果
卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源
现代组织管理的核心在于“自我管理”，一个人的才华只有通过有目的、有条理、有系统的工作才能所为有效。
有效管理将例外管理变成例行管理
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”
“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者” 这可能是一个非常重要的节点，如私人侦探般。 “判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响” “德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者
人际关系和工作关系的协调确实很费时间，太匆忙了，反而容易造成摩擦。任何组织都少不了这种协调，人数越多，协调相互关系所需的时间越长，而真正用于工作的时间相对减少。（所以分块选择主要负责人有效管理，控制管理幅度，减少直接互相关联人）。管理幅度是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互相关联的人（如会计、业务和生产三个人必须互相关联才能产生成果。但是连锁分店各自没有关联，所以一位副总经理可以同时管理数十位分店经理）。 大型组织只有在大量耗用其管理者的时间后，才能变得强大有力。
人事决策往往需要大量的时间，可以参考知人善任的通用汽车前总裁斯隆：独立的思考三次，再定人事决策
随着社会发展，体力劳动者会越加轻松，知识工作者、管理者的工作时间会越来越长
时间记录很重要，感知时间。将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
1. 什么事情根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间、无助于成果
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果 如出席活动、宴会 。要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行。尤其是资历较浅的人员可以替代的任务。 授权只 把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。大胆减少自己的工作不会出问题，只要看那些身患重病甚至身有残疾，却能干得很好的人就知道顾虑多余。如罗斯福的纪要顾问-体衰力竭，隔一天才能工作几小时的霍普金斯先生
3.管理者在浪费别人的时间。如频繁开会、全员开会。应“兹定于，xxx会xxx.如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如无法出席，我们将于会后呈送会议纪要，供各位参考并希望提供宝贵意见”
消除浪费时间的活动：反复解决重复出现的危机应转为例行作业，同一个危机如果重复出现往往是疏忽和懒散造成的；需要协调人员过多常造成时间浪费；组织不健全，会议太多浪费时间。开会一定要有计划，否则无效。会前说明会议的目的和要求达成的贡献，设法让会议仅仅围绕主题。参加会议的时间如果占总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。会议太多，表示本应由一个职位或单位做的工作，分散到几个职位或单位去。同时表示职责混乱，未能将信息传递给需要信息的人员。；信息功能不全或信息表达方式不当
高级主管能自由运用的时间，大概只有1/4.就是说他只有1/4的时间能用在重大事物、有所贡献的事务，他应该做的事务上。
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
重视贡献是有效性的关键。表现在以下三个方面：1）自己的工作包括工作内容、工作水准及其影响 2）自己与他人的关系 包括对上司、同事、下属 3）各项管理手段的运用如会议或报告
一个如果只知埋头苦干，强调自己职权，那么不论职位多高，都只能算是别人的下属；一个重视贡献、对成果负责的人，即使他位卑职小也算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献，“我能做出什么贡献”是为了挖掘工作中的潜力，许多工作看起来成绩辉煌，与潜在的贡献比起来微不足道。贡献包括：1）直接成果；2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 3）培养与开发明天所需要的人才，人都免不了一死，纵使他再大贡献，也是有一定的限度，而一个组织正式克服这种限度的工具，一个组织必须准备明天的接班人（接着上班的人）
一位管理者能重视贡献是人才发展的最大动力。因为人可以随外加的要求调整自己。对贡献的承诺即对有效性的承诺。管理者的失败有很多因素，常见的是本人出任新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，得看到改变努力方向的需要。
一个职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织中，通常职位较高的管理者，才能在对外方面比较自由的活动。
知识工作者 有责任让别人了解自己，如通过讲座、培训等方式生动、形象描述。一个人如果想成为管理者，愿以贡献为目标，就必须使自己的”产品“-即他的知识能为别人所用。有些人认为只要能和同行的少数专业人员沟通就够，这是傲慢的自大。即使在大学或研究所，这样的态度会使专业人员的工作变成无用，使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段。（没有项目资金支持，答辩的重要性）。一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体，他一定了解别人的需要、方向、限度和理解，以使别人应用他的成果。
重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，如果在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色也不至于影响人际关系。 有效的人际关系：互相沟通，团队合作、自我发展、培养他人
才干越高的人，其缺点往往越多。用人所长，不问“他不能做什么”，问“他能做什么”。卓越通常只表现在某一个方面，最多表现在个别的几个方面。 一个管理则会如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、短处、缺失的影响。（如fengshaowen 的测试才能）。先发掘一个人最擅长做什么，再“苛求”他做些什么。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。人的长处可以在组织中产生实效，短处可以使其不产生作用。
组织需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难以得到正确的决策所需要的不同意见
“管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离，公事之外是朋友”
有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置的合情合理，让平凡人做出不平凡的事；第二个原则是职位的要求要严格，涵盖要广；随着员工提升，工作对应调整；第三个原则是在职位用人时，又不仅局限在这个职位之内，考虑这个人能做些什么。
如果一位主管专找下属的缺点-如考评制度，必将破坏主管与下属之间的团结，造成双方无法合作。我们能评估的，只有绩效。第四个原则是，知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。“仆人眼中无英雄，与英雄越接近，越能发现缺点。但缺点无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨” “这个人是否为某一任务所需，如果能在此任务做的很好，则毫不犹豫用此人”。但有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他，我的事就办不成了”，“少不了某人的原因”：一、某人其实不行，只是管理者没有对他苛求而已。二、管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该问题掩盖住了。 “一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是哪位少不了的某人不行，甚至于两人都不行，所以，每次听到这句话，就会设法找到答案来”
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。 对于一个没有突出表现的人，尤其是主管没有突出表现，应无情地调职，这是管理者的责任。留他下来，必将影响全体人员，对整个组织不公平。对他的下属尤为不公平，因为主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会。对他本身，也是一种残忍。不管承认与否，他肯定自知能力不够。结果此人不是保受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。
任何一项认识任命都是一个赌注，但只要抓住某人的长处是什么，至少是合理的赌注。
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人之长，是主管对下属的道义责任，对其职权和地位的责任。专注人之短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。
卓有成效的管理则会还应设法发挥上司的长处。如果上司的能力不够，无法升迁，下属通常无法爬升上去。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者往往来自别的部门，很少在本单位中选任提升（上头会认为，上司不行，培养的下属肯定也一般，即将熊熊一窝），而且新上司到任时，总带着自己的亲信。只有升迁的快的主管，其下属最容易成功。
要使上司发挥长处，不能靠唯命是从，应从正确的事情入手，从上司能接受的方式向其提出建议。如果下属总强调上司的短处，就会像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
如 shujia： 研究方案、研究问题解决、写一手不错的代码、presentation。：不错的PI ；huang ：wgs online、生信基础；工作效率较高。
充分发挥自己的长处。自己能做的和该做的肯定还有很多。所为“别人不让我干”，恐怕是惰性和勇气的借口。
有效的管理者把为一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内，唯有长处可以产生成果，抓住弱点只能造成头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生成果。
领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。提高领导人的水平容易，有效的管理者知道提高全体人员的水平很难。所以他找有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位。把能起管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。 总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每个人的才干。
卓有成效的要点是集中精力，要事优先。
不应让过时、无效的计划浪费今天的资源
控制组织膨胀，即在打算做一项新业务的同时，删除一项原有的业务。如果不控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织应如生物体一样，保持小而精的状态。添加新人，往往增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作，应责成确能证明有能力的人来担任
将决策转化为行动的过程，将一件任务转化为组织的任务，组织人人都以某一任务为己任，确认有承担新任务的必要，将主管的新计划化为他们的日常工作。这就涉及在任务方面统一思想的行为，才能更好的统一步伐前行。
有效的管理者不做太多的决策，他们重视分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视“解决问题”，致力于照出情势中的常数。他们做的往往是最高层次的、观念方面的少数重大决策。如“丢掉羊拐棍/用好羊拐棍”
有效的管理者能分辨正反两面决策的差异，他们知道最骗人的决策就是正反两面折中的决策，如选择路前行，总比逡巡的好太多。知道在整个决策过程中，最费时间的不是决策本身，而是决策的付诸行动。一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策，最多只是良好的意愿。
一位有效的管理者第一步总是现从最高层次的观念层面去寻求解决方法，如公司主管很干练但不肯听命，他不会立刻马上杀鸡儆猴，而是从更根本的立场建立大组织的观念，再杀鸡儆猴。
有效的管理者已经设计一套规则和政策来解决经常事件，可以运用有关的规则来解决绝大多数问题。因此实际上没有做太多决策的必要。如同“法律越复杂，律师越无能”
决策的五要素：
1.了解问题的性质，如是经常性，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2.找出解决问题时必须满足的界限，即“边界条件”。什么样的情况下用什么方法
3.思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动
5.在执行的过程中重视反馈
第一个因素，按问题的发生情况，问题可以分为真正经常性的问题（管理者日常碰到的问题大部分属于此类）、虽在某一特殊情况下发生，但仍是一项经常性问题、真正偶然的特殊事件、首次出现的“经常性事件”。除了第三类，其他都应制定规则、政策或原则-“经常性的解决方法”，如果问题再度发生，就根据原则去处理。常犯错误：1）将经常问题视为一连串的偶发问题，没找到症结所在基础 2）将真正新问题视为旧病复发，继续采用旧原则 3）对根本性问题的界定不清晰 4）只看到问题一部分，没看到全貌。
第二个因素，决策的条件、目标、最低限度目的、应遵循的规范
决策的第三个要素，是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有折中的情绪，如果我们不知道“符合规范及边界条件的正确决策”是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中方向去。谈到折中，人人都会，必须先确定什么是正确的，才有正确的折中。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那完全是浪费时间，不会有任何结果。因为这样考虑时，通常不敢提出重要的结论，也就得不到有效和正确的答案。
第四个因素，化决策为行动，如果一项决策没有列举行动步骤并指派为某人的工作和责任，没有行动的承诺，那便不能算作一项决策，组织成员看到决策也以为上级只是说说罢了。若要化决策为行动，就必须回答几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁才去行动？这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？ 决策行动必须与执行人员的工作能力相适应，而且有绩效的考量及标准、有关激励的制度。如果某一项计划应有某项行为，实际却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：高层口中的导向知识空口说说而已。
第五个因素，在决策中建立信息反馈制度，决策是人做的，人难免会犯错误，即使最有效的决策，有一天也会不适用。最可靠的反馈是亲自检查，经验告诉我们，“报告或沟通”可能靠不住。
如假设检验一般，假设是不必辩论的，却必须经得起验证。有有效的决策人通常必先假定传统的方法并非适当。有效的管理者会要求现有若干方案，在选择一种，如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。管理者的决策不是从“众口一词”中得来，应以互相冲突的意见为基础，从不同观点和判断中选择。正确决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。
反面意见的运用：
1）惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。所有人都有求于决策者，每个人都有所求，希望决策对自己有利
2）反面意见本身即决策所需的另一方案-planB
3）反面意见激发想象力，从更多的视角思考、理解问题。
有效的管理者知道世上有蠢材，也有恶作剧的人，但他绝不会将不同意见者轻易视为蠢材或恶作剧者。某人的意见纵使错了，也是由于此人所看到的现实不同或关切的事另一个问题。见解的冲突正是他的工具，运用这项工具，才能保证自己看清问题的更多面。 有效的管理者关切的是理解，只有在确切理解后，他才研究谁是谁非
即使打赢了没一仗，也不能打赢整个战争。好像无限循环提示输入密码一样，只有输入正确密码，才能结束。如online bug，只有1）错误整理手册 2）更根本降低开发门槛，人人掌握开发和debug的条件才能解决。
行动，或不行动；切忌只做一半或折中。有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉，此时有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究”，这只会证明管理者缺乏胆识。有效的管理者会问：”是不是再做一次研究就能讨论出新方案来，新方案会不会比现有的方案好“，如果是否定的，那么管理者就不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。（开会后，仪式感，打印出来或分发下去，按时间表严格执行）
中层、底层管理在了解总体战略后，需要在不违背总体战略的要求下，针对局部情况做真正的决策。
如果只知道适应不知思考，只凭感觉不凭知识和分析，那么执行层管理人员永远难以进步，将来升迁到高层职位，开始面对策略性决策时，将会感到比较吃力。
结论： 管理者必须卓有成效 对个人的提高、机构的发展、现代社会的生存和运作都很重要的是：
1.记录好时间的使用情况并分析时间记录
2.管理者应该把眼光集中在贡献上。由技术进入到观念；由机械性工作到分析性工作；由效率进入到成果。要求管理者承担起责任，而不是单纯的执行命令，只求上司满意就行。着眼于贡献，那么他所重视的不仅是方法，而是目标和结果
3.充分发挥人的长处
4.要事优先。管理者应努力促成的事。所为领导力不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标
5.有效的决策中心在于合理的行动。有效的决策固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。有效的决策本质上是一种行动的规范。管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，养成各种新的工作习惯。作为一名管理者，没有什么值得自豪的，因为管理者与千千万万人一样，都是做他自己应该做的事。有效的管理者并不是很高的境界，我们仍然有更高的人生境界。自我提高应该包括从技术型细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。有效管理者的发展，其实是对组织目标和方向的挑战。在挑战精神下，由专注于问题到重视机会；由只见人之所短转而能用人所长。组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果。
管理者本身是重要的知识工作者。管理者的水平、标准和管理者对自身的要求都对周围其他知识工作者的激励、方向和奉献具有决定性的影响。
值得注意的是，组织内个人的知识权威性应服从于组织的目的和目标。在知识工作的领域中并无上下级关系，只有年龄长幼。但是组织还是需要存在等级制度。
我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要，同时力求实现个人的成就，满足个人的需要。管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法。要充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。让自己的知识成就促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。
知识工作者需要经济报酬、机会、成就、实现、价值。知识工作则会只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。
当今社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总之，卓有成效是必须学会的。