《客户说—如何真正为客户创造价值》

读书杂记（3）读《客户说—如何真正为客户创造价值》

——同路叨叨69

背景

关于书籍：前段时间公司董事长要求营销中心和研发中心的同事们都必须要看完《客户说》这本书，我出于好奇、出于跟上步伐、出于正好看完上一本书、出于学习等心态，整了一本瞅瞅。读了几页后，我马上利用周日一上午看完了正本书。（作者：拉姆·查兰（Ram Charan），翻译：杨懿梅 萧峰，机械工业出版社，2016年3月第一版）

关于作者：是当代最具影响力的管理咨询大师，是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。虽然有这样的头号，但是我记住他的名字是他发表的“是时候分拆人力资源部了”的言论之后，同时也看到了他之后为自己的“圆场”言论；他当初的言论有他欠研究和深度思考的“砖家言”，当然也少不了媒体的断章取义的言论；以及后面戴维•尤里奇与拉姆•查兰的论战……

关于整体感知：

是一本好书！美国十年前的书籍，放在当下的营销体系中并不失突兀，尤其是涉及到B2B营销的企业。在此，不得不说米国在这些基础理论研究或探索提炼方面比我们国家要强很多很多；同时也看到我们国家虽然在快速发展，但是企业的基础：经营管理基础方面要差很多，基础并不够深厚；这样回想，难怪中国企业平均寿命要较发达国家要少很多。

是一本值得思考的书籍。它对于“客户为中心”的理念更加着地、更加有具象化的可能，也是当下营销转型的不错方向之一。而我一口气看完的原因，不在于此，而在于看它时，我发现它对于我思考人力资源管理方面有很多启示：比如企业人力资源管理、企业人才管理、企业营销人才招聘/培训/激励等。企业人力资源管理：要真正了解“客户需求”、针对性调整HR工作方法、培养新型HR管理团队（高层、HR、部门负责人）、HR各项机制配合驱动；企业人才管理：抓住重点岗位人才，深入这些人才的“关系户”深度调研信息，针对性留用政策，满足甚至引导他们的需求，让他们全力以赴应对工作等；企业营销人才管理：书中已经提及了很多可以值得借鉴与思考的地方。

此书不足地方：虽然是一本好书，但是也不是没有不足；至少能看出翻译者的水平还是有所短板，或者应该说他们对于营销或企业管理方面缺少一些经历，翻译的很多地方有些生硬。同时，这本书数据化或背景信息描述的并不是非常强大，有些地方让我感觉有点牵强，有些地方太过于高大上了。（这些纯属有点吹毛求疵，毕竟一本好书能这么多好地方，在当今书海来说已经非常可贵了……）

内容的自我梳理（本书由“译者序+8大章+后记/附录/致谢”组成）

章节	内容摘要			自我备注/思考
译者序	序名为《我们的工作，就是帮客户成功》，主要是说明为何翻译此书，以及此书的主要内容概要（营销转型的四步走：真正了解客户需求->改变销售工作方法                         ->培养新型销售队伍->建立机制推动转型			里面的两个文字听“扎眼”：当今时代的特点，市场充分竞争、信息充分透明；  思路决定出路。 --> 时代可以造就时代英雄，但是固步自封，也会被时代唾弃……
第1章 现有模式，难以为继	1、改造现有销售模式 2、推动销售角色转变 3、全新模式前景光明	说明当下的营销模式，单纯靠产品好、关系铁已经不够的时代，要此基础上应该更加了解客户，并与其一起成长，即“客户创造价值”。并表示面对这样的时代背景下，需要自我改变、调整： 1）大力投入，深入了解客户     2）协调资源，帮助客户提高 3）追本溯源，研究客户的客户   4）耐心坚持，建立信任与口碑 5）调整激励，有效落实新模式。 并且强调：由自身利益关注调整关注客户价值创造，当兵作战调整至组织团队协作作战，同时明确这样的转变需要企业领导人有远见、有决心、有耐心和坚持……		其实看到这章节，我就开始吊起一定的兴趣了。因为我觉得这对于我们HR来说也是很好的启示： 1、了解当下营销模式的一种变革方向与模式 2、 我们HR也是一种营销，面对大环境的变化，难道我们不需要关注我们的客户价值创造、我们客户的客户关注点吗？ 3、 在强调“团队协作”作战的经营模式，这对企业的后台组织能力要求该有多高？ 而且这样的变化要求，对“跨界”学习的重要性也提出了思考（即综合性人才）……
第2章 存在问题，如何破解	1、客户价值有待挖掘 2、销售转型从何做起	以一个企业作为案例，并列举了其当下值得思考的九大营销特点： 销售只与采购互动、沟通基本围绕价格、培训主要聚焦讲价、 激励政策不断调整、目的不明浪费时间、销售没有参与设计、 无暇顾及客户的客户、销售忙于内部工作、销售管理貌似良好等特点。 并强调“客户价值挖掘”“基础数据调研”的重要性，也为这个案例提及了“改变方式”……		这章节给我的几个思考是 1、这些特点似乎我们公司有，我也有多这样的“常规”认知 2、它说到客户企业最在乎——加速收入增加、提高现金流、推动企业持续成长，而我们太多时候却关注了一点，忘记其他价值点（比如只关注了客户的价格诉求，未关注到持续成长需求等）。这让我不得不联想到：我们很多人都知道“马斯洛需求层次理论和关注人性”，而在实际操作中却往往关注不足或偏向了。 3、它再次强调“客户信息”的重要性，并要求全面了解客户信息。这难道我们做HR不需要了解“客户信息”？ 4、要求销售人员要有CEO思维：这对我们理解营销和自我可以更上一楼
第3章 赢得信任，成为伙伴	1、价值创造得靠信息	再次强调基础信息的重要性，要重视信息的“质价值”而非“量价值”。可以考虑从“客户面临的机遇及挑战、客户的客户及竞争对手、客户决策机制及决策人、客户企业文化及价值观、可的目标及工作重点”……		“了解组织结构只能算量，了解决策机制才能说质”似乎我们对于重点岗位人才就要真正的深入了解其基础信息，尤其是“质价值”     这小节文字让我有思路的拓展，也让我第一次有“商业思维”的具象观念：把握经营本质的能力，其核心包括利润率、现金流、投资回报率、周转率和增长率。    而它最后的说明：“你必须对客户信息严格保密。信息分享的基础是信任。”这也正好验证了我的个人认知，从事HR的人心一定要真诚、守得住嘴。
	2、商业思维必须培养	用小卖铺案例来解释啥叫“利润率、现金流、投资回报率、周转率和增长率”
	3、客户沟通要全方位	为客户创造价值调研信息、深入分析，更要与客户形成高效沟通…
第4章创造价值，服务客户	第一部分 客户概况	创造价值的客户规划是营销工作必须的。 规划的第一部分就是 客户基本介绍、业务情况、决策机制的客户概况		看到这段文字时，让我启示： 1、做好营销人员，是多么的不容易，是多么的需要综合能力。文中也强调“写好一份客户规划，是要发挥销售人员的领导作用，协调各部门紧密合作，综合分析客户信息，共同完成客户规划。” 2、我们做好“关键岗位人才”规划，又未尝不是需要一种专项规划，未尝不是需要其他人通力合作…… 3、而价值定价，我们的薪酬管理为何不能重点考虑价值定价。读书时说“商业/企业，就是一种价值交换”……
	第二部分 价值定位	主要是根据客户需求定制解决方案，确定方案报价，分析对公司收入、成本、现金、投资及利润的影响。强调信息销售模式的企业，更加要强调“价值定价法”。
	第三部分 预期收益	阐述规划的解决方案为客户创造哪些具体的收益。同时强调“收入增长及品牌形象的提升”都是客户极为关注的核心价值…… 这也要求需要充分了解客户业务、挖掘需求
	销售发挥领导作用	本小节一直在诠释“要想把营销工作做好，外部的客户关系固然重要，内部的跨部门协同也不可忽视”，强调销售人员在企业全员“客户第一”意识形成的关键作用。		或许我们在人力资源管理上的价值点也是在这里，对于全员“人才第一”的意识统一及执行的关键作用。同时，作为HR更应该学习业务、发现问题、建立人脉。不断正视“客户”需求、尊重人性特点，并不断沟通：与“客户、客户的相关者”。 改变是痛苦的，改变一群人更是痛苦的，但好像这也是应该的。
	团队制定客户规划	以一案例说明客户规划，同时强调了“从只关注客户成本到着眼于销售增长，意味着的重大改变”。
第5章 销售转型，人才为先	1、新型销售必备素质	在简述“人才的关键”之后，它提出了新型销售人员的素质：必须能够广建人脉、解决问题、组织协调、坚持不懈、进行商业思考。同时，销售领导强调全能人才，既要有过人的能力，也要善于倾听，严于执行……		1、我们在招聘营销人员时，似乎可以借鉴关注他们的“人际交往能力、表达能力及竞争力，更要有商业思维（懂如何赚钱），解决问题的能力——这样才能真正做到为客户创造价值”…… 2、时代变换迭代，我们HR也在转型，而对于转型的我们又需要哪些核心能力呢？……（陷入思考中）
	2、自上而下开展培训	要转型、要改变，有标准，就要有训练，这小节更多是阐述需要“自上而下的培训”及选人培训、分步训练的重要性。如选人一定要看心态，选那些愿意改变自己、实现成长的人		这几节主要是讲培训问题，它基本上确认着“好培训是设计出来的”，一场好的训练是需要策划的，根据目的/信息进行策划，有重点的策划出来的。    在培训活动设计时，也要注意人员的选择。“渡有心之人，少浇无根之草” 培训可以是福利，同时培训也不是一种福利……
	3、培训设计把握关键	好的培训永远是设计出来的，这小节就“转型”训练进行了思考20%课堂，80%实战；加强数据分析、逻辑思考的能力训练……
	4、培训内容关注重点	要让销售人员掌握为客户创造价值的销售模式，培训内容需要跟进经营积累不断调整，但重点放在：收集客户信息、制定客户规划、加强团队合作、学习商业语言、增进双方互信、梳理TVO概念（总体拥有价值）
	5、培训方式强调练习	主要是诠释实战、反复练习，模拟实战等方面
	6、付诸实践持续提升	主要是说明转型、培训及应用不是一蹴而就的，是需要时间和不断的实战演练、坚持，同时在此当中要抓典型进行宣传、鼓励		后面几节还是比较详细的说明了，以客户价值转型的人才为先，可能遇到及面对的事情；在这段中，我们还是对HR管理有不少输入：招聘标准、培训后续评估、转型文化塑造等方面。    而在HR的“客户价值创造”上，也是可以思考一些东东：招聘、培训等方面的应用……
	7、宣传推广成功经验
	8、衡量评估转型进展	说明了这个转型是长期的一项工作，需要正确面对，同时要不断去评估进展：从采购比、客户收益、客户信任、主动联系、内部协同、培训认证、创意贡献、客户认同等角度评估
	9、大力招聘新型销售	既然是转型，就有可能有不能及时转型的销售，这是就需要大胆、大力进行人员引入。并重视“性格适合、商业头脑、能够挖掘信息和商业团队协作的人”
	10、外部协同共创价值	强调转型中可以借助外力进行支援，同时小结了此章节：销售转型，人才为先；招聘、培训方面付出不懈的努力……
第6章 学以致用，获取订单	1、如何准备销售提案	结合案例阐述“如何准备销售提案”其中再次强调及体现客户基础信息调研、分析的重要性；并且强调一定要简单易懂、简明扼要。		这段文字不长，但是跟我深深的触动：基础数据的调研非常重要，就像巧妇难以无米之炊。而在众多信息当中，务必要善于提炼与分析，好曲要给懂人听。它充分体会到：你的用心，客户是能感受到的……
	2、如何促成深入沟通	充分、十足的准备，都是要在实战中呈现、体现价值，而且文中也强调了一些重要的关键点：比如听的艺术、问的艺术、方案呈现的恰当（不一定总是PPT）		这小节更多就是在讲如何将客户信息调研、分析及准备材料，充分的呈现、体现出来；并再次强调“听和问”的价值，回想过往，有多少人把自己彰显在“能说”阶段，殊不知真正的高手在于“听与问”！
	3、如何挖掘潜在疑虑	通过三个问题去再挖掘信息或反馈：你承诺的有可能实现吗？ 预期收益是否被夸大？ 解决方案是否适合我们 ？		里面有常规理论或方法论，当然也有一些让我有那么一点点耳目一新；但最深的是那句：公司高管的以身作则，有助于在整个公司打造以客户为中心的企业文化……
	4、如何敲定最终价格		这三个部分主要是讲授：彰显后的工作，并提出了一些意见或方向，尤其是“如何推动后续跟进”里面讲的一些东西还是有点意思：及时有角度的跟进，“主动保密”等
	5、如何推动后续跟进
	6、如何创造新的机会
第7章 持续推进，锁定客户	1、自上而下推动转型	转型是困难的，讲授这种转型不仅仅是销售部门的自我思维的痛苦转变，更要引导其他部门的作为转变。强调高管意识转变的重要性及牵头性。		内因是强大的，在时代变化加速迭代的情况下，我们自己如何顺应时代？ 作为HR在人才管理方面如果迭代？？？
	2、建立组织支持体系	销售转型，组织结构要跟上。并且强调要实现销售模式转型，真正从为客户创造价值的角度推进销售工作，就必须建立强大的组织支持体系，尤其是对客户进行深入研究。		看完这章节，我不如不说，我们公司强调打造公司组织能力、打造后台管理及搭建平台的管理重点或措施是正确的。 现在缺的是时间和更多能跟上的人们……
	3、增收节支双管齐下	这章节主要是强调如何应对“为客户创造价值”带来的高成本的经营模式。并说明：选择正确的市场及时机，是降低风险、提高胜算的不二法门；也需要重新定义市场，并非所有客户都是优质客户。		这段文字所述，很多正好是公司现在慢慢推行的活。而且再次强调，不是所有客户都是上帝，我们真的需要有实质的VIP管理。 放到自己的HR管理上，VIP管理不是也非常重要吗？
	4、业绩目标重在增收	诠释“增收和收支”的思考		这几节文字给我的感觉就是，如何从财务和人力资源管理角度进行去支持或助力销售转型。 并在引导或评估转型效果上，领导人要多参与、多通过提问来使用风向标。
	5、业绩评估推动转型	这两节，主要是说明从业绩评估和激励方面，如何助力销售转型及文化营造工作
	6、薪酬激励与之挂钩
	7、转型成败如何评判	主要是看之前的“承诺”是否兑现，真正为客户创造价值。坚持一条原则：只有客户成功，你才能成功。
第8章再接再厉，合作双		回顾“贯穿”整本书的案例，讲授他们转型成功的“庆功会”。同时收尾强调理性对待转型，明确它有转型必要及价值，也有困难与挑战，需要决心和坚持。		文字看完了，或许想想，应该做什么？
后记		---
附录销售模式测评工具		---

今天叨叨结束，晚安。