汪博士解读PMP考试
================================================================
第一章，引论
180个题目,230分钟
启动13%
规划24%
执行31%
监控25%
收尾7%
项目是为了创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作，临时性，独特性和渐进明细性
在组织中，项目和运营相互支持，相互协调，共同为实现组织的经营目标和战略目标服务
项目普遍性，临时性，独特性，成果导向性，渐进明细性
项目有明确的结束时间
战略管理，项目管理，运营管理
项目管理旨在正确地完成单个项目
项目目标：范围，进度，成本，和质量要求之下完成项目可交付成果
项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性
项目经理应该从变革管理的高度来做项目
49个项目管理过程和5大过程组，
项目管理需要多方面的知识
整合管理理念，以可交付成果为向导的理念，依靠团队合作完成任务的理念
十大知识领域
整合管理，范围/进度/成本/质量/风险，资源/沟通/采购/相关方管理
应用领域的知识，标准与法规；对项目环境的理解；通用的管理知识；人际关系技能
================================================================
第二章，项目运行环境与项目经理
项目执行组织
组织作为一个系统:组织是一个开发且动态的人造系统
系统及其组件不能同时优化，是指对某个或某些组件的过分优化会损害系统整体的功能
组织系统的三大决定因素：组织治理框架，管理要素（原则）和组织结构
组织治理和项目治理
项目治理是项目指导委员会开展，是联系组织治理与项目管理的桥梁，是对项目的高层指导，支持和监控。
项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。
16个基本管理要素：工作分工，工作职权，工作职责，行动纪律，统一命令，统一方向，组织目标优先于个人目标，合理的薪酬，资源的优化使用
畅通的沟通渠道，在正确的时间让正确的人用正确的材料做正确的事情，公平公正的对待所有员工
工作职位保障，工作场所安全，每个人都可以参加计划和实施，提升员工士气
组织结构：八种单一的组织结构类型和两种混合的组织结构类型
有机型或简约型，职能型，事业部型，矩阵型，项目型，虚拟型，混合型，项目管理办公室型
项目管理办公室：PMO,支持型，控制型，指令型
项目管理办公室是组织中指导与支持项目管理的职能部门
事业环境因素和组织过程资产
组织内部环境因素：制度环境，资源环境，文化环境
组织外部环境因素：宏观环境，行业环境，相关方环境，物理环境要素。
组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策，流程，程序，模板，工作指南和知识库，用于帮助项目成功
组织过程资产：具体的政策，流程和程序，工作模板，工作指南，共享知识库
pmp考试中，一定要假设项目执行组织有很好的历史资源库，有很好的组织过程资产积累
项目生命周期：前期可行性研究，需求分析，框架设计，详细设计，编程，调试，安装，移交
项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度
在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快，不能拖拖拉拉
五种不同的项目生命周期类型：预测型生命周期，迭代型生命周期，增量型生命周期，适应性（敏捷）生命周期，混合型生命周期
产品生命周期：是从项目考试到项目结束再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程
产品生命周期由一系列的阶段组成：研发阶段，导入阶段，上升阶段，成熟阶段，衰退阶段和退出阶段
项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作
项目经理：是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。
领导，主要是对人，管理，主要是对事。项目经理应该用源自职位的权利做好管理，用源自人身的权利做好领导
项目经理作为整合者：项目经理绝不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。
要做好整合管理，项目经理必须基于项目的复杂性，从两个角度着眼，从三个层面入手，运用四大技能，处理好项目内外的五大关系
复杂性：系统行为，人类行为，事物的模糊性
两个角度：外部角度，内部角度
三个层面：过程层面，认知层面，背景层面
四大技能：项目管理的主要技术，领导力，商务管理知识，战略管理知识
项目内外的五大关系：项目内部的关系，项目与所在组织的关系，项目与所在行业的关系，项目与项目管理职业的关系，项目与其他职业的关系
项目生命周期的类型取决于开发生命周期的类型
================================================================
第五章，项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
范围蔓延导致的结果就是镀金，即做了额外的工作。项目管理反对镀金。
镀金的项目是失败的，因为用于镀金的资源本可用于更有价值的事情。
产品范围与项目范围
产品范围是指项目将要形成的项目产品的特性和功能，
项目范围是指为了完成具有既定特性和功能的项目产品而必须开展的工作。
产品是面向客户的，项目范围是面向项目团队的。
产品范围的变化与范围的变化，没有必然的联系。
规划范围管理（制定项目管理计划中的，范围和需求管理计划），
收集需求（需求跟踪矩阵），收集需求旨在使需求明确化，具体化和书面化，需求必须是可测量的，文档化的。
定义范围（项目范围说明书），
创建WBS（范围基准），可交付成果
确认范围（验收的可交付成果），
控制范围（工作绩效信息偏差分析）
收集需求：收集来的需求必须记录下来，形成需求文件，同时编制需求跟踪矩阵。
定义范围：项目范围说明书在批准前，将作为一种项目文件用作创建WBS过程的输入，
经批准后，则是范围基准的组成部分和项目管理计划的组成部分。
创建WBS:编制WBS和WBS词典，并进而形成项目的范围基准，范围基准是项目管理计划的组成部分。
确认范围：根据项目管理计划中的范围管理计划，需求管理计划和范围基准，项目文件中的需求文件（含验收标准），
需求跟踪矩阵（含验收方法）和质量报告，以及工作绩效数据，对核实的可交付成果进行实质性验收。
验收工作会形成相关资料，即工作绩效信息。如果符合验收标准，就得到验收的可交付成果，如果不符合，就提出变更请求。
控制范围：把工作绩效数据的项目范围实际绩效，与项目管理计划，项目文件中的计划要求做比较，得到绩效信息。
如果绩效偏差太大，就应该根据变更管理计划和配置管理计划中的规定，提出变更请求。
需求管理计划规定收集需求过程将如何开展，范围管理计划规划定义范围，创建WBS,确认范围，控制范围过程将如何开展。
商业需求“为什么要做某个项目”，
相关方需求“相关方想要用项目产品做什么”，
解决方案需求“项目团队必须开发什么样的产品”
用一定的解决方案去满足相关方需求，并通过满足相关方需求来实现商业需求。
制约因素是会限制项目团队的选择余地，项目范围，进度，成本，质量要求的任何一个先被确定下来，就会成为制约因素。他是确定的因素。
假设条件是无需验证即假设为真实的前提条件，例如，假设资金按时到位，假设某个重要技术人员按时加入项目团队。
项目经理应该把必须由高层管理人员或职能经理搞定的事情列为假设条件，以便保护自己。
WBS中的任何工作都是必须做的。如果有多余，必须经过变更控制程序把它去掉，才能不做。
WBS之外的任何工作都是必须不做的。如果要做，必须先经过变更控制程序把它加进去。
WBS逐层向下分解是为了提高时间和成本估算的准确性，为了更有效的开展项目规划，执行与控制。
项目范围基准;经过审批的项目范围说明书，WBS,WBS词典。
控制账户，规划包和工作包
控制账户：是用来进行项目范围，进度，成本和质量控制的。一般都是高于工作包的WBS要素。每个工作包只能属于一个控制账户。
规划包：在控制账户之下，工作包之上的WBS要素。规划包不能直接付诸执行，必须先分解成工作包。
工作包：工作分解结构WBS每条分支底层的要素，称为工作包。是项目的最小的可交付成功。
工作包只是在本WBS中不再细分，但还可以在其他下级WBS中细分（针对子项目），
或者由具体负责该工作包的人把工作包在细分为各种进度活动。
必须在监控阶段完成各个可交付成功的实质性验收，以便在还有时间解决问题时返现并解决问题。
整个项目完工时，在开展项目产品的整体验收（形式验收），办理移交手续。
控制质量verify,是核实可交付成功技术上的正确性，是项目团队内部的工作。。
确认范围Validate,是确认可交付成功对实现项目目标的有用性以及能否通过验收，邀请发起人和客户来做的。
合同工作分解结构是卖方用来与买方就合同工作范围统一认识的，与卖方内部用的工作分解结构不一定完全相同。
================================================================