写在前面
年初的时候，去一家公司面试，老总问我“如何提高团队的执行力”。当时听到这个问题，第一反映是这家公司到底怎么了，是公司执行力不行吗？还是他们的测试团队出了什么问题，竟然让老总问一个求职者这种问题。不过当时也不好深问，也不好评价他们的员工如何，只从管理策略、做事方式上泛泛而谈。——从当时那位老总表现来看，这应该不是他想听到的。
回来以后，我对这个问题、对以前自己的管理工作进行了一些反思，有了一些想法，整理如下，既是分享，也是作为以后工作实践的指导。
看法
要保证执行力，我觉得有三个核心环节最重要：做正确的事，用正确的人和正确的做事。
我待过的团队不多，但近来跟我探讨测试管理方面问题的同行不少，深聊之后，发觉多数问题都出在上面这三句话上。有的方向出了问题，团队很迷茫；有的团队里出现了老油条，影响恶劣；也有的测试经理说他们的下属连分析测试范围都做不好，也就是不知道如何正确的做事。
如果把上面这三句话拆分，大概就是下面这十个步骤。因为保证执行力向来不是纯粹一个部门的事，所以这里面也包含了从公司层面推动的一些工作。
- 制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力
- 设计组织结构：分清职责，明确分工。小公司没必要区分组织结构，但反过来说小公司可能也没必要探讨执行力这个话题
- 编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。是否存在员工不清楚自己的分内工作有哪些？这是否导致了互相排斥和偷懒怠工行为的增加。清晰的职责是也是为了更好的团队合作
- 理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合
- 制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作
- 考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。程序的公平比结果公平更重要
- 设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。对于员工，要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制他们去实现。这是建设和管理一只优秀团队的普遍性原则
- 建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。团队形象要提升，领导者就必须增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。理想的而且是必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化
- 打造人才梯队：提高人员的素质能力。人才梯队的建设也是为了工作更好的管控和落实
- 管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。团队里不允许出现坐享其成（偷懒）的人。因为这是对团队伤害最大的因素。管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的马大姐
致命的领导错误
个人看法，团队执行力强弱，很大程度上决定于团队的管理者。管理者若是一个没有执行力的人，或者管理上出现问题，我想很难出现一个高执行力的团队。
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拒绝承担个人责任的错误。有时候可以带头检讨错误。尽量不给部下留下失败的阴影。无论做什么，做领导者要为部下承担责任。部下的错就是领导的错误。
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没有培育胜任的人才。
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只想控制工作的成果。
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喜欢附和错误的一方。
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管理僵硬，对每个人采取同一种管理方式
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忘记了利润对于团队的重要性。
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只专注于业务问题，忽视了管理工作。
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只是员工的工作伙伴。（平时要观察属下的情绪，改善他们的工作环境和条件。并将你的管理知识和经验传授给他们。不要表露情绪。需要从细微之处做起，关心员工工作能力的提升）
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没有订立工作和行为的明确标准。
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没有对下属进行训练。
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一味地宽恕不能胜任的员工。
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只知道赞赏绩效最优的员工
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试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误。
问卷调查
下面这个列表可以作为一种问卷调查跟组员进行沟通，了解员工的期望。这样做也是为了打造更强大的执行力。要让员工乐于干、且有能力干，缺一不可。
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在工作中知道公司对我有什么期望。
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我有把工作做好所必需的技能和工具。
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在工作中有机会做我最擅长的事
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在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
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在工作中上司把我当一个有用的人来关心。
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在工作中有人常常鼓励我向前发展。
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在工作中我的意见一定有人听取。
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公司的使命和目标使我感到工作的重要性。
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我的同事们也在致力于做好本职工作。
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我在工作中经常会有一个最好的朋友。
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在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步。
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去年，我在工作中有机会学习和成长。
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