项目管理培训整理

一、项目准备

1、接手一个全新项目的准备
（1）收集合同及附件
（2）与销售、售前沟通
（3）确定项目目标
（4）讨论项目定位
（5）分析技术可行性
（6）分析里程碑要求
（7）项目性质（外包、开发）
（8）确立干系人管理
（9）分析项目范围
（10）查找组织过程资产
（11）讨论是否要产品化
（12）分析项目主要风险点
2、项目整体策划的重要性
（1）项目成败98%在起点（赢在起点策略）
（2）项目成功98%靠推动（推动力）
（3）项目目标达成98%取决于后期（No-Surprise）
3、定义清晰的项目目标
项目目标策划的原则：SMART
a) Specific（明确的）
b) Measurable（可测量、可量化）
c) Agreement（达成一致）
d) Realizable（可实现）
e) Timetable（时间表）
4、项目范围的确定，明确项目的全部可交付物
（1）工作任务分解（WBS）：Work Breakdown Structure
把项目整体分解成较小的和更易管理和控制的若干组成部分，将任务划分为可管理的工作单元。
（2）确保包括且只包括项目所需要的全部工作，确定项目交付物清单（deliverables）
（3）明确对可交付物的验收标准（实战价值！）
（4）明确范围变更的控制方法
5、项目策划的具体内容
(1) 项目边界：相关系统、主要使用部门、角色
(2) 项目目标（项目完成的功能及项目完成的制约（时间、金额））
(3) 里程碑（具体的阶段完成时间点）
(4) 项目WBS

二、项目启动
1、内部启动会准备
（1）收集合同及附件
（2）与销售交接
（3）确定项目目标
（4）讨论项目定位
（5）明确相关约束
（6）识别风险及应对办法
（7）任命项目经理
（8）确定项目资源
（9）讨论项目规章制度
（10）明确对外接口人
（11）问题处理与升级流程
（12）确定参会领导

2、内部启动会议程
（1）销售介绍项目背景情况
（2）任命项目经理
（3）确立项目定位、目标、重大里程碑
（4）分析项目工作内容、项目边界（可能有外购）
（5）确定项目组织结构形式、TeamLeader
（6）明确项目人员、角色和职责
（7）讨论项目组规章制度
（8）明确项目对外接口人（一致对外）
（9）确定项目问题处理与升级机制
（10）领导动员讲话

3、客户项目启动会准备
（1）协同双方来宾
（2）与领导沟通讲话
（3）确定项目目标
（4）讨论双方项目组构成
（5）明确相关约束、项目风险及应对
（6）讨论项目实施方法论
（7）落实项目里程碑
（8）明确双方人员职责
（9）宣布项目计划
（10）明确沟通机制、例会制度、CCB(变更控制委员会)、变更流程
（11）确定验收人、流程、标准
（12）确定问题例外流程

4、客户项目启动会议程
（1）双方来宾介绍、项目背景介绍
（2）双方领导讲话（目标、要求、承诺）
（3）宣布双方项目构成、明确项目人员、角色和职责，形成通讯录
（4）讨论确立项目整体计划、重大里程碑
（5）分析项目可能风险、形成对策和措施
（6）讨论项目实施方法论（可专题培训）
（7）确定项目沟通机制、例会制度、CCB、变更流程等
（8）明确项目验收标准、验收人、验收流程
（9）项目例外问题处理流程

5、项目管理“赢在起点”的八大策略（无缺陷启动）
1. 明确项目目标和范围（范围）、达成共识
2. 无遗漏地识别出全部干系人（人）
3. 了解项目干系人的四类需求（事）
4. 达成一致的可执行STQC（执行目标）
5. 对项目实施进行整体策划（布局）
6. 落实恰当的资源（资源）
7. 确定验收人、流程和标准（验收方式）
8. 预见项目的风险并提前防范（风险应对）

三、项目计划编制
1、概念定义
（1）活动：把范围WBS中最低层可交付物（工作包）分解成较小的更易管理的组成部分，分解出来的下一层叫活动。
（2）活动要求：能够更容易的确定这些单元的成本、预算和进度。
（3）项目活动（Activity）：表示为了完成工作包要做得具体任务，一般带动词、表示需要花费人力、且需要持续一段时间。
（4）关键路径：路线最长、耗时最多的路径，也是完成项目所需的最短时间。
（5） WBS各级名称：
A、大型项目（Program）
B、项目（Project）
C、任务（Task）
D、子任务（sub Task）
E、工作包（work Package）
F、活动（Activity）
2、工时估计的方法
① 专家判断法：专家根据历史信息，适合于对活动历时因素很多的复杂活动的历时进行估算。
② 类比估算法：指以从前类似活动的实际历时为基本依据来估算未来活动的历时，适合于未来活动和以前活动在本质上而不是表面上相似。
③ 基于数量的公式计算法：由工作量*生产率计算出，适合计算关系很明确的情况。
④ 计划评审技术（PERT）计算方法：（适合于知道乐观、最可能的、悲观的工时的情况）。估计工时=(1*X+4*Y+1*Z)/6
项目管理的科学方法在于：
（1）WBS （2）Pert （3）CPM（关键路径）

3、网络图的检验标准
（1）只有一个开始，一个结尾
（2）没有孤立的活动，必须相互联系。
（3）从头到尾会有多条路线连接。
4、项目管理启示
（1）技术能力强的人放在关键路径上
（2）关键路径上的人安排加班，非关键路径视情况而定，非关键路径上的活动不能超过活动时间，否则也需安排加班。
（3）重点关注最晚开始时间和最晚结束时间。

5、项目经理关注
（1）关键路径上的活动和非关键路径上的活动
（2）关键路径上的活动不能有延误，否则造成延期。
（3）非关键路径上的活动可以有延误，但不能超过活动时间。
（4）如果非关键路径的活动超过活动时间，关键路径发生改变，需重新计算。

6、找出活动关键路径的方法
（1）列出活动清单，根据每个活动的前置活动绘制网络图。
（2）顺着箭头方向做加法，选大的。
（3）逆着箭头方向做减法，选小的。
（4）找出四个角落上下相等的活动路径即为关键路径。
（5）根据关键路径上的活动历时计算出项目总工期。

7、项目完整的计划内容（赢）
（1）项目综合管理计划
（2）范围管理计划
（3）时间管理计划
（4）成本管理计划
（5）质量管理计划
（6）人员配备管理计划
（7）沟通管理计划
（8）风险管理计划
（9）采购管理计划
赢字拆分：
亡:风险管理
口：对内（质量管理、人员配备管理），对外（沟通管理、采购管理）
月：时间管理
贝：成本管理
凡：范围管理
整体:综合管理

四、项目干系人管理
1、观点：一切项目管理活动首先着眼于干系人。项目管理是一种极好的思维模式，重点在于可靠地达成TQC目标，更重要的是要满足项目干系人的需求。
2、应对项目干系人进行九宫格分析，A支持，B中间，C不支持，1重要性高，2重要性中，
3重要性低。
3、项目的“四类需求”
（1）说出来的需求（公司利益）
（2）没说出来的需求
（3）无意识的需求
（4）秘密的需求（个人利益）
其中说出来的需求只占总需求的的20%

4、项目管理的三个层次
（1）说出来的需求，属于必要的服务，一定要满足（不满意）。
（2）未说出来的需求，属于可容忍的、秘密的服务，应该满足（满意）。
（3）没想到的需求，属于无感知的服务，超出期望（兴奋）。

五、项目执行与控制
1、项目控制管理的内容
(1) 进度控制
(2) 成本控制
(3) 质量控制
(4) 范围控制与变更控制
(5) 合同控制
(6) 项目信息管理与分发控制
(7) 干系人满意度控制
(8) 风险控制
(9) 健康安全环境（HSE）控制
2、缩短项目周期的方法
（1）赶工，赶工要分析关键路径上赶工成本较低的活动进行压缩。
（a）加班（b）领导亲自干活 (c) 增加关键路径上资源（计划外资源加入）
（2）快速跟进（拆分任务，并行开工）
3、客户需求不签字的主要原因：
（1）怕承担责任
（2）对需求没有信心
（3）需求不完整
（4）担心变更不方便
（5）想看需求实现情况
（6）没有明确需求责任人
（7）对需求看法不一致
（8）确认人与使用人不同
（9）客户关系不好
（10）签字顺序不同
（11）与别的项目一起签
（12）潜在需求没有满足

4、如何推动客户签字
• 4.1策略
（1）、明确只是阶段性成果；
（2）、表示公司项目管理的专业性；
（3）、表达签字与责任无关，后续有专门的变更流程。
4.2 方法（流程）
（1）、先强调“共同的”需求分析结果（强调共同）；
（2）、探寻不签字的原因，试探对方底线；
（3）、声明签字的意义和价值；
（4）、消除对方的顾虑（针对原因，讨价还价）；
（5）、讲解公司规范性管理的需求；
（6）、另外，平时加强关系，增强信心。
4.3 具体推动方法
（1）、明确只是阶段性的成果。（共同的）
（2）、表示公司项目规范管理的要求。
（3）、凸显公司有经验，展示成功案例。（增强信心）
（4）、表明公司在需求管理上的专业性。
（5）、明确责任人、下一步时间。（逐步）
（6）、正式场合多次表明立场。（心里影响）
（7）、平时维持好的关系（双赢立场）
4.4 让步思路（谈判）
(1)、再召开一次额外全面的需求评审。
(2)、部分达成一致，找出问题点，后续再谈。
(3)、再多一些考虑时间（推迟签字）。
(4)、改为邮件或者管理系统进行非正式的签字确认。（或者会议纪要确认）
(5)、后面专门请人和对方沟通。（针对潜在的需求）

5、项目团队的建设过程
（1）形成阶段：
A、明确每个人的角色与职责
B、明确每个人的期望
C、明确项目目标、方向，以及每个人的作用、角色。
（2）震荡阶段：指挥方式，明确每个人的任务和职责。
（3）规范阶段：参与式方式，授权团队成员完成项目任务。
（4）贡献阶段：体现项目成员的成就、贡献。

6、项目团队冲突的主要原因
（1）进度压力
（2）对项目缺乏信心
（3）工作优先级排序
（4）成本压力
（5）资源不够
（6）人员职责不清
（7）工作程序与流程不一致
（8）技术观点不同
（9）团队信任度不高
（10）做事方法不同
（11）心态不同、心情不好
（12）个性不同

7、团队冲突解决方法（6种）
（1）撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。
最差的方法！不重关系、不解决问题！
（2）圆滑/缓解/包容：强调一致而非差异。
迅速降低紧张气氛，维护关系。与上级冲突、不重要问题冲突。
（3）妥协：寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。
双方各退一步，次优解决方案，双输方案。
（4）强迫：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢--输方案。
不人性化，一般不用，但危机关头可用。
（5）合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。
（6）面对/解决问题：通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。
最好的方法！

8、处理成员冲突的策略、方法
（1）策略
A、面对/解决问题（首选）
B、圆滑/缓解/包容（不重要问题、与上级冲突）
C、妥协（经常）
D、强制（少用）
（2）方法（流程）
A、先了解双方认为的冲突原因（冲突原因）；
B、试探各方对冲突解决的底线；
C、表明团队合作的意义和价值；
D、面向解决问题的可行方案（讨价还价）；
（3）观念：团队有冲突是很正常的（冲突不可避免）

9、项目经理的授权艺术：项目执行（授权度从低到高）

成员职责	PM职责	授权方式
执行	决策	报告所有情况，由项目经理做决定
建议	选择	报告可选方案，由项目经理做选择
申请	批准	报告要采取的行动，由项目经理批准
征询	否决	报告要采取的行动，不反对就执行
汇报	知情	报告执行过程，不必征求意见
决策	委托	有问题是决定是否报告

项目经理管理团队成员要因人而异，主要有两个维度（1）态度和工作执情（2）工作能力
主要有以下4类团队成员：
（1）有工作热情，工作能力不足：明确工作任务，找师傅带他。
（2）态度不好，有一定工作能力：缺乏目标，确定他的目标，激发他的工作热情
（3）有能力，有经验，承担责任：给予授权，带团队
（4） EQ不好，情绪不稳定：找私交与他沟通，给予倾诉和依赖。

11、高绩效项目团队的营造方法
（1）创造个人的团队归属感（共同的团队目标）
（2）形成强大的团队凝聚力（团队核心价值观）
（3）培养团队自豪感（团队文化、团队精神）
（4）持续高绩效的工作团队（团队工作绩效）
12、项目变更的12个主要原因
（1）需求实现不符合
（2）前期需求不完整
（3）人员变化（新想法）
（4）业务和流程变化
（5）外部要求变化
（6）不符合使用习惯
（7）客户越来越成熟了
（8）增值变更
（9）技术实现方法改变
（10）假设、约束变化
（11）相关系统变化
（12）潜在需求另类反应
13、变更的代价（重要观念）
（1）变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，在评估代价并且与客户讨论的过程中，要让客户了解变更的后果，变更之后面临最大的问题就是项目延期，让客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗？”
（2）如果客户不知道你为变更付出的代价，对你的辛苦便难以体会，一直没完没了的提出新的变更。
14、应对项目变更的策略、方法
策略：
（1）明确项目变更流程，始终坚持
（2）统一接口人
（3）建立CCB
（4）指定沟通策略（多种）
方法：
（1）先分析变更的影响。
（2） “变更的代价”陈述/应对策略（多种）
（3）自行决定/CCB决定/紧急情况
（4）走书面变更流程
（5）确认的变更落实
（6）获得相关人员验收和确认
15、应对项目变更的具体方法（24条）
（1）正式流程（严格遵守）
（2）甲方统一接口人
（3）乙方统一接口人
（4）评估“变更的代价”
（5）建立信任关系
（6）抄送提出人领导（请领导审批）
（7）利用甲方相互制约
（8）以小换大
（9）提交CCB（增加难度）
（10）把握项目时镜（上线时间、安全稳定）
（11）新需求——新项目机会
（12）推说自己权利有限
（13）推说下一个版本
（14）过一段时间再说（拖延）
（15）需求置换（替代方案）
（16）适当夸大影响
（17）预留灵活性
（18）拖延战术
（19）有理有利有节
（20）利用甲方关系把球踢回去
（21）客户参与变更影响
（22）利用总行规范，压分行不合理要求
（23）部门内部先自行沟通一致
（24）借刀关联系统

六、项目沟通管理
1、项目组合式沟通的五个要素
（1）要素一：项目干系人分析
（2）要素二：沟通结果设计
（3）要素三：沟通策略与方法
（4）要素四：沟通子目标与顺序
（5）要素五：例外情况应对
2、项目组合式沟通的处理流程
（1）沟涌子目标1：全面了解问题，与客户技术人员和乙方项目组成员了解客户最终用户和客户高层的意见，便于心中有数地应付后续沟通。
（2）沟通子目标2：理清问题解决思路和乙方领导沟通，制定让步底线并获得自己领导支持。
（3）沟通子目标3：心中有数地和客户最终用户沟通，问题初步解决。
（4）沟通子目标4：与客户高层沟通，问题彻底解决。
（5）沟通子目标5：就遗留问题与技术人员沟通处理方法。
（6）沟通子目标6：和自己领导总体汇报、寻求认同和资源支持。
（7）沟通子目标7：书面整理处理意见通报，将整个问题处理方式用书面方式发布给相关人员。
（8）沟通子目标8：问题跟踪汇报，直到问题全部解决完成为止。

七、项目验收与总结
1、项目后期推动方法
（1）验收准备：
 目标、范围回顾
 交付物清单检查
 文档资料整理
 熟悉验收人和流程（私密需求！）
 资源释放计划
 遗留问题方案
（2）、预验收：
 内容
 客户方
（3）、验收：
 验收人
 验收标准
 验收流程
 遗留问题处理

2、项目总结的几个维度
（1）项目
（2）成员
（3） PM自身
（4）客户
（5）供应商、外包商、原厂商
（6）公司项目管理体系、流程
3、项目总结
（1）项目文档资料/代码整理归档（显性知识）；
（2）项目过程、经验教训、度量数据（隐形知识）；
（3）回顾项目目标、过程、实现最后情况；
（4）项目人员通讯录整理；
（5）客户满意度调查
（6）项目成员感谢、个人技能更新、职业发展建议；
（7）供应商评价；
（8）项目内外交接安排；
（9）遗留问题安排；
（10）同类项目难点、关键成功因素；
（11）干系人管理经验教训
（12）风险列表整理；
（13）公司PM体系、流程优化建议；
（14）产品化建议、产品白皮书、项目产品销售文档（可选）
（15）庆功会
4、 PM自身总结的几个维度
（1）知识、经验、能力、技巧、时机把握等分析；
（2）了解领导的看法、评价和建议；
（3）了解客户的看法、评价和建议；
（4）了解项目成员的看法、评价和建议；
（5）了解PMO的看法、评价和建议；
（6）个人收获总结（业务、技术、管理方面）；
（7）个人不足点分析总结；
（8）个人改进与提高计划；
（9）职业规划与自身再定位（可选）