从大学毕业，到入行成为一名程序员，在到现在成为一个前端技术团队的组长，磕磕绊绊的走过了四年半的时间。感觉这四年半的时间，就像做了场梦...这场梦做的很真实。从入行到现在，从来没想过会去做管理，自己的目标，一直都是想成为技术牛逼的人，接触到管理以后，才发现，要学习的东西真的还有很多，不管是技术也好，带团队也好，对自身考验也是蛮多的。就像有的人说过，做技术比做管理会更轻松一点，因为面对的事情是不一样的，技术是死的，掌握技术点，万变不离其宗；但是做管理，面对的是人，活生生的人，每个人的思想、性格、接受程度都不一样，想带好一个团队，比学习一个新技术，难很多...
最近一直在看《给你一个团队，你能怎么管？》这本书，虽然只看了一点点，但从自身的角度去看，不得不去认同这些看似简单却意味深重的观点。这本书在第一章的开头，就提了两个问题：“1. 团队文化是什么？是企业的‘灵魂’。2. 团队信念是什么？是企业的’血液‘”。作者说：“每个人需要针对自己的实际情况，冷静的研判本部门或本公司过去和现今的发展状态，从中找到文化和信念，拿出切实的举措，并且让员工真正地心悦诚服。在此基础上，方可以形成一种强大的团队荣誉，设计每个人都能接受的团队目标，与公司的利益完美的融合在一起。当你要为自己的团队量身定制这一种企业文化和公司的信念时，就要求你必须尊重员工的不同个性、特点，以及他们在事业上最为热忱的追求”。作者说的很官方，我也在反复的咀嚼这些话，直到看到后面作者对这些话举的例子，才明白他所说的是什么意思，作者又说：“比如，你不可能每天都热情不减地忽悠一个心灰意冷的销售员：’这个月你要完成三百万的业绩‘——当你明知他擅长的是坐在屏风办公室精确无误地处理财务问题时。我们也无法让一群充满奇思妙想的创意天才拜服在你的威权管理制度之下，而是应该给予他们最大的自由空间，采用灵活、宽松和高效的激励体系。假如你的手下想做些自己顺手的工作，你却总让他与内心背道而驰，那么我们就可以说，你们两个人的共同目标是不一致的，当然也就谈不上形成团队的荣誉“。作者想表达的也不过是想说，不要用权威管理制度去管理活生生的人，而是要给予团队中每个人做主人的权利。书中说到，一个团队管理者必须做到以下几个基本方面：
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正式团队的现实问题
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清楚地了解团队成员的不同想法
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明白自己作为管理者想要什么
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永远不要强扭一根歪长的瓜秧
仅仅只是看了一点点，我就不断的在反思自身的问题。现在组里面有16个人，但我作为他们的组长，我一直没有正视过团队的现实问题，甚至说，我压根就不知道团队存在着什么问题，想的东西从来都只是考虑自己，我哪里还差，我哪些技术还没有学，我还需要学什么技术，做什么事情，从来就没考虑过我的团队下一步要做什么，我要带领我的团队达成什么目标，我的团队还要学习什么，从来就没把思想从自身上升到团队层面。把自己当成了技术大头兵，觉得自己都还没学会，我怎么可能指导组员来做什么呢。就拿跟组员一起订目标这事儿来说，我自己都没有分清楚什么是日常开发，什么是组内事务，因而自己做事儿一团糟，带领的团队也是一团糟。道理大家都懂，但懂是一回事儿，落实到实际行动，根本就不知道要去怎么做。就像作者说的：”我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的；当前的瓶颈是什么，有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险。“通过这几个问题，我就在反思我自己，当前，我都没看清正在发生什么，怎么可能带领团队去达成目标；不过，我能看到，组内的人员，只有新来的几个还没达到最基本的要求，但是大部分都达到了；至于困难...我觉得哪里都是困难，说不上具体的点，应该说自己从做上组长的位置，就没思考过都有哪些困难需要解决；自己连困难都没分析出来，那就更别说那些被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险(嗯...就是个技术大头兵，没得反驳)。
之前看了一篇领导分享的文章，题目叫做《情商最低的行为，就是不停的讲道理》，oh no，这篇文章说的真够一针见血的，为什么这么说，因为我就是那个不停讲道理的团队领导人[笑哭]。每次组里一开会，我就在那儿跟组员讲大道理，讲的大家都频频点头，为什么？因为这些道理大家都懂啊，为什么不点头[捂脸哭]，明明知道大家都懂，还在那儿讲(嗯...这就是个技术大头兵的作用)。所以说，我情商很低，而高情商的人，原来最不讲道理(别想歪了，不是蛮不讲理的意思，想歪了的自动站墙角)。文中让我印象最深刻的一句话就是"管人的本质，就是管理情绪"。每个人都是有情绪的，好的坏的，每时每刻的情绪都是不一样的。人非机器，人有情绪。"高情商的老板，不跟员工讲道理；聪明的老板讲故事；善良的老板讲KPI，讲利益分配"。这里其实还延伸出了一个点，那就是沟通。"人的底层操作系统是情绪，一个人由情绪构成，靠情绪驱动，所以高情商的人，手里把玩的不是道理，而是情绪，他们善于观察、管理双方的情绪，让双方都舒服，让关系趋于持久共赢"。高情商的人，能够根据不同人、不同情绪，说出不同的话，却能达到同样的效果。而在团队内部，作为管理者，必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。显而易见，这个本领，我是缺乏的。我能认识到自己的这些问题，却不知道该如何下手去做。跟组员共事，不想着怎么去达成团队的目标，却要不停的跟组员讲道理(讲道理要你干嘛，不如直接去看书)，不能说这是错，只能怪我情商太低[捂脸哭]。
我的领导跟我说过，作为管理者，格局要放高，组员都是低着头在看待事情，而你作为领导，该把身子站直了，去看团队中的问题，把目光放长远。确实，发现不了团队的问题，就不知道该怎么往团队目标去使劲。从2017年10月份开始，我就带领前端团队， 一直到今天，用了一年多的时间，我才发现我身上的问题，不主动承担责任，逃避问题，不放权，不放手让团队其他成员去做，没有把团队当成是自己的事情，自己的认知只停留在了技术上，觉得带领技术团队，自身的技术就应该过硬才行(论一个技术大头兵的一根筋思想...[捂脸哭])。技术确实很重要，毕竟带领的是一个技术团队，需要用我们自身的技术去完成一个个的需求、产品，但是身处一个团队，技术只是我们实现目标的工具，如果思想提升不上来，空有一身的好技术，也无处发挥。所以，作为管理者，可能我的技术确实不如组里其他的人，但如果我的格局在他们之上，能够看的远，充分的利用大家的特长、专长 ，让大家觉得自己掌握的技术有地方发挥，这应该才是一个团队正确的存在吧[捂脸哭]。总结起来呢，就是自己要勇于承担责任，目标是要做出用户满意的产品，那一切都要以这个为基准，所以就不能只看重自己的技术，而是应该让组员去发挥他们的长处，带动整个团队的氛围。作为管理者，我面对的是人，不是技术，我应该在项目中、在团队中，及时的发现问题、处理问题，而不该把技术放在第一位，因为团队其他成员都是有特长的，他们已经达到了管理者的基本要求，为什么对他们还不放心呢(其实是对自己的不信任，导致对他们也不信任)？相信自己的团队是能做到的，我要做的是管理好团队的人，而不是技术。
自己什么都明白，就是不会去做，因为自己从心里没有接受这件事儿，用了一年多的时间才渐渐清晰了自己的职责，说来也是惭愧到家了(站墙角中...)。格局、思想、情商，这些是我该去提升的技能，而技术，是在我把团队氛围带动起来，大家都清晰的明白自己要做什么之后，才该去学习的东西。所以接下来，我就要去正视团队存在的问题，比如页面交互的实现，老人带新人的方式方法，团队晋升等级的完善等等。做一个组长该去做的事儿，做一个团队管理者该去做的事儿，勇于承担责任，正视问题，管理好团队成员的情绪。