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大家好！本次微课堂为大家介绍普元云计算团队从数字化企业云计算平台理念提出，到种子团队、研发团队、泛组织团队的发展历程，向大家展示了一个云计算团队如何通过MVP、黄金圈、学习型组织等最佳实践不断构建和优化，形成持续创新力的历程。
从2010年普元实施了第一个云计算平台（国家电网云资源管理平台）开始，陆续交付了中国银联、神华集团、中关村软件园、阿里云等云计算项目，在国内云计算领域积累了大量实践和技术沉淀，我们一致认为“云计算”是未来技术发展的趋势。
2015年10月，我们一行前往美国佛罗里达州奥兰多参加Gartner全球IT大会时发现国外云计算厂商，诸如IBM、Microsoft、Amazon已经率先开始数字化转型。对于传统的厂商也是如此，比如GE断臂金融，全面转向工业互联网，率先在工业界实现数字化转型。
我们意识到，数字化商业已然成为趋势。
普元在SOA、大数据、移动互联、云计算领域有着多年积累，加上在数字化商业的趋势。普元数字化企业云计算平台的灵感由此而生。
我们希望普元的数字化企业云计算平台可以帮助国内的软件企业及企业的信息中心，以精益生产的方式来实现软件系统和应用，应对数字化转型。
同年10月，普元新一代云计算种子团队诞生。
从数字化企业云平台理念提出至今，我们组织团队也在不断地完善与进步，先后经历缘起、种子团队、研发团队、泛组织阶段。
在确定数字化企业云平台发展战略后，我们迫切知道我们需要干什么、从哪里开始，种子团队因此诞生。
这个阶段其实是我们最迷茫的阶段，需要想明白我们的战略定位、我们的目标客户。
为此我们把投资人、CTO、主任架构师、各条线产品经理（SOA、大数据、云计算、移动）的人加入到该团队，完成产品定义。
为了回答应该做什么？从哪里开始？我们借鉴了大量行业的经验，对国内外的各种云计算厂商产品进行充足的研究。确定采用Bimodal双模战略，同时梳理出新老产品之间的关系。
在目标确定后，我们组织了3人的原型团队，负责对想法的落地进行验证。
在5个月的时间内，种子团队共形成三项大的成果，确定了普元新一代企业云平台的战略定位，梳理出DevOps技术域并完成DevOps原型验证工作。
种子团队成果一：
对于投资人回答了产品的定位是企业数字化转型；
对于研发团队回答了我们DevOps开始，避免一开始研发团队就做大而全的东西；
种子团队成果二：
团队对DevOps的认知达成统一，DevOps规范了解决软件交付的过程，让协作更简单；
同时梳理出支撑DevOps的十大领域系统，在种子团队内部达成统一；
种子团队成果三：
3人的原型团队完成DevOps原型落地；
产品原型的好处在于：1、完成对想法的验证，避免思路走歪；2、给后续研发团队以直观认知，便于激发团队的热情。
种子团队完成了既有的历史使命，推动研发走向下一个阶段，需要一个新的团队来承担产品交付的问题。
为此我们重组了新一代云计算研发团队，新的云计算团队来自于4个部门：SOA、大数据、移动、原云计算部，人员分布在上海、北京、西安三地。
新组建的团队面临新的挑战：
1、团队融合问题：新团队来自4个不同部门，人员彼此不熟悉，配合存在问题；
2、异地研发模式：团队分布在三地；
3、知识结构冲击严重：不同部门人员的知识结构差距大。
相信这也是很多团队会碰到和我们类似的问题。
新的研发团队除了面对以上团队融合问题的同时，在产品交付和研发过程中需要解决如下问题：
1、如何达成一致的业务目标
2、如何从传统企业的研发模式转变到互联网产品研发模式
3、如何加快敏捷交付流程
4、企业中最重要的是人，如何提升个人价值及创造力
为此我们将研发团队做了拆分，为大家奉上我们的研发组织结构图：
我们将研发团队拆分为市场理念组、架构组、工程效率组、业务组（基础设施组、基础&数据服务组、前端&终端服务组、业务服务&微应用组）
市场理念组：需要回答如何达成一致业务目标问题，同时负责产品定义、市场推广、售前材料、InsideOut；
架构组：需要回答如何敏捷交付，同时负责场景、总体架构、技术预研的工作；
工程效率组：需要回答如何提升个人价值及创造力，同时负责项目管理、配置管理、组织管理、产品交付、信息管理；
架构组给出了未来IT企业的软件交付模式：七层业务平台，未来客户在云平台之上只需关心业务微应用。
在进行业务分组时，我们和自己研发的平台做了有机的结合，本着自己交付自己的原则进行业务分组。
采用自己交付自己的原则时，我们让研发团队作为平台的第一个客户，自己吃自己的“狗粮”，可以提前“啃”掉客户遇到的坑。
对于产品定义，研发团队采用黄金圈法则作为新一代产品定义方法，采用由内而外的价值导向。
从产品的Why（愿景与使命）开始思考团队的愿景与使命；
用How来定义在利他精神下产生的独特的客户价值是什么；
用What来描述基于客户价值规划的解决方案是什么。
在研发团队内部，从产品定义，到架构设计，采用黄金圈的思考方式，在组织内部形成统一的业务目标和思考模式。
黄金圈法则对团队理念的确立和目标的统一帮助巨大。
（对黄金圈法则感兴趣同学可以线上观看：http://open.163.com/movie/2011/7/0/A/M78065A8E_M7806OF0A.html）
对于敏捷交付，研发团队采用MVP（最小可行产品）原则，快速拥抱变化。
最短时间内快速交付产品原型，然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。
我们在版本规划中采用MVP原则，2016年我们会在5、8、12月交付三个版本。同时采用敏捷交付的原则，后续采用双周迭代的速度发布公有云版本。
对于个人价值和创造力，研发团队采用学习型组织，塑造团队的“气质”，建设团队的文化氛围，最终提升个人的价值与创造力。
在学习型组织上，我们不断践行一些优秀的实践：
1、养成系统思考的习惯，形成有想法但目标一致的团队；
2、团队每周读书分享活动，拓展大家视野；
3、每天个人日记，记录技术博客、研发过程、心路历程；
4、每周团队培训，在团队磨合期有长达一周的培训、讨论、头脑风暴达成团队的一致；
5、在Coding的同时，鼓励每个人自信演讲
6、在团队分组时，不同部门打破重组，形成新的知识碰撞，持续产生提升空间。
总结一下，研发团队通过黄金圈、MVP、学习型组织持续优化自我。
对于未来的泛组织，我们正在尝试、探索将普元云计算的研发过程、设计等对外开放，反馈给社会。
希望能和大家一起共建云计算生态，支撑国内企业数字化转型。
在泛组织的路上，我们正在面对新的挑战，需要用新的思考方式来不断优化，感谢大家一路上的同行！
本次分享结束，感谢大家的参与。
关于作者：
刘相
EAII-企业架构创新研究院 专家委员
计算机应用技术硕士，现任普元软件产品部副总兼SOA产品线总经理。十年IT行业经验，专注于企业软件平台，在SOA、分布式计算、企业架构设计等领域。先后主导公司EOS7、Portal、云PAAS平台、云流程平台、BPM等系列产品的开发和设计工作。著有国内首本解析SpringBatch的中文原创图书《SpringBatch批处理框架》。个人爱好：阅读，慢跑。
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