一、供应商基础（Supplier base）
供应商基础：为一个给定采购者提供供应的所有供应商。常以规模或范围、位置、特征等来描述。
1、多供应源搜寻
好处：
- 如果出现了供应短缺或中断，还有多家关系稳定的供应商作为替补；
- 买方可以随机应变，随时获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新性及灵活性。
缺点：
- 可能导致不必要的高采购成本：基础过大意味着更多的小订单。
- 会错失与少数供应商紧密合作的机会；
- 导致浪费：保留了很多很少使用的供应商，此外如果不同供应商提供的产品大同小异，会导致库存品类和数量增加；
2、供应商基础优化
供应商基础优化的目的：为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。
供应商基础优化可以带来的好处：
- 避免多供应源搜寻的缺点和低效率；
- 与少数几个值得信赖、能力出色的供应商达成更紧密、长期、通力合作的伙伴关系
- 确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他供应风险；
当供应商基础量过少，可能面临以下风险：
- 过于依赖少数几个供应商，当供应商供应失败时，缺乏回旋余地；
- 供应中断
- 首选的供应商失去友好与合作态度；
- 首选的供应商开始不思进取，不再具备竞争优势；
- 被长期合作关系和共同投资所“绑架”；
- 丧失了在更广大的供应市场中寻找或启用新供应商的机会。
3、单供应源搜寻与双供应源搜寻
单供应源搜寻适合的情况：
- 总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商；
- 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找别家；
- 供货所需的启动费用（如工装或系统整合）高昂
- 供给有风险或匮乏
双供应源搜寻：
同时找两家供应商，这样买方既可以获得供应狭小化的好处，又可以防范过度依赖一家供应商的风险。
要点：
- 让买方能够集中注意力与选定的供应商发展更具协作性、更能创造增值的关系；
- 它要求买方与选定的供应商建立更加协作、更加专注的长期伙伴关系，以将风险降到最低。
4、伙伴式供应源搜寻
单供应源和双供应源模式通常都高度强调双方相互的承诺、共同投资以及关系建设，也称为“伙伴式供应源搜寻”。
适合伙伴式供应源搜寻的情形：
- 客户对供应商的支出巨大；
- 客户面临着很高的风险；
- 所提供的产品复杂度很高，需要供应商先进的技术知识；
- 产品很重要、很复杂，管理起来需要大量的时间、精力以及资源
- 产品的供应市场变化很快
- 供应市场受限，水平高、可信赖的供应商少，更为密切的伙伴关系可以提高安全性。
伙伴式供应源搜寻的关键特性：
- 合作伙伴的文化相互匹配
- 高度互信
- 双方都认同供应链内双赢的理念
- 双方的专业知识、资源或强项领域互补
- 明确的共同目标和合理的绩效措施
- 使用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进
- 采用全面质量管理哲学
- 高度的系统整合
5、独家供应源搜寻
某一笔采购在供应市场上只能找到唯一一家供应商的情形。垄断
二、合同授予的各种方式
1、与供应商直接谈判
谈判的流程：
- 有目的的说服
- 建设性的妥协
在合同谈判中，买方的主要目标可能是：
- 为特定数量和质量的商品获取公平合理的（或者有利的）价格
- 使供应商按时履行合同
- 对合同的履行方式施行一定的控制
- 说服供应商对买方公司给予最大程度的配合
- 与实力强的供应商建立良好的持续性的合作关系
与供应商谈判合同条款时有两种基本方法：
- 分配式谈判：对有限的资源进行分配，也就是“分割一个固定大小的饼”
- 整合式谈判：协作解决问题，寻求更多的可行方案，“把饼做大”，也称为“增值谈判”
**2、招标：是否采用的判别标准
| 使用竞争性招标的五条标准 | 不适合竞争性招标的四种情形 |
|---|---|
| 采购的价值要足够高，否则不值得大费周章 | 无法准确估算生产成本 |
| 规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合同所需的成本 | 在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因素 |
| 市场上必须有相当数量的潜在供应商 | 规格要求可能随着合同的进展而改变 |
| 潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得此项业务 | 特别工装或启动费用是需求中的主要因素 |
| 必须有充裕的时间来完成招标程序 |
3、招标程序
- 公开招标：对所有潜在的投标方一律开放；
- 选择性或限制性招标：投标前要资格预审
- 限制性公开招标：邀请有希望的供应商公开进行竞争，但招标的广告尽在限定的媒体上发布
- 谈判招标：选择少数几家供应商与买方进行直接谈判
在买方可以选择的时候，通常都会采用选择性招标：
- 相比公开招标和谈判招标，对于买方和供应方都更省时省钱
- 与公开招标比，这种方式在后期出现技术能力或产能方面的问题的可能性较小
依照设定的标准对潜在投标方进行资格预审，可以由于下列理由排除不应该进入后续流程的供应商：
- 不具备近期从事相关种类工作的经验；
- 不具备完成工作所需的稳固财务
- 不具备成功完成工作所需的人力或管理资源
- 不具备必须的技术、设施或能力
- 严重依赖分包但不具备有效管理供应链所需的控制力
- 风险过高
谈判招标适合于：
- 复杂度高、无法预先确定具体要求和价格的采购需求
- 价格或许并非最重要的因素
- 规格要求可能随时间而改变
- 解决方案可能需要买方和供应商携手开发的情况
三、企业内部交易
企业内部交易：组织内部部门之间的商业往来。
企业内部交易的目的：
- 充分发挥供应方实体或单元的生产能力
- 在经济衰退、外部订单不足的时期帮助供应方实体分担固定成本
- 保证供应方实体或单元的盈利性
- 保证集团总体的盈利性
1、调拨定价（内部转移定价）
调拨定价：企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。
2、调拨价格的设定
企业设定调拨价格主要考虑三方面因素：
- 目标一致性：部门的个别利益与公司的整体利益一致
- 绩效测量：应当能形成一份合理体现部门管理绩效高低的利润报表
- 保持部门的自主性
四、供应源搜寻政策和战略的其他方面
1、自制还是外购
取决于一系列战略性和操作性的因素：
- 购进产品和服务对于总生产成本的影响
- 自制品的竞争力和产能，获取它们的难度，将来是否能继续获得
- 适合的外部供应商
- 把资源、知识以及技能留在企业里以备日后使用
- 把关键获得的控制权交给外部所带来的风险
外包与分包涉及的关键供应源搜寻问题：
- 外包决策需要建立在清晰的目标以及可衡量的收益之上，并且经过缜密的成本效益分析。
- 需要严格选择供应商。
- 与供应商的合同要缜密。
- 关于服务水平、标准、以及关键绩效指标要明确并得到双方的认可。
- 对于服务的提供和质量要进行持续、严格的监控。
- 持续不懈的合同和供应商管理。
- 合同评审，从合同的履行中汲取教训。
| 外包的优点 | 外包的缺点 |
|---|---|
| 有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员、空间、以及设施的成本 | 相比于内部供应，服务（因为要包含供应商的利润空间）、合同授予以及管理等的成本可能升高 |
| 可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在（那些与众不同、增值且难以模仿、从而带来竞争优势的） | 难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任（环境和员工雇用），因为监管困难且费用大（特别是在海外） |
| 可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源，对于非核心活动这样可以比组织自行承担增加更多的价值 | 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术，而这些将来也许还会用到（如需将服务工作重新收回企业内部） |
| 获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户 | 在绩效和风险方面可能失去控制（例如声誉） |
| 可以施行竞争性的绩效激励，而内部服务提供者却可能不思进取 | 多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离，可能弱化与外部或内部客户之间的沟通和联系 |
| 可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定，包括文化或伦理观的不兼容、关系管理控困难、承包商失去进取心 | |
| 保密数据和知识产权有失控的风险 |
外包只应当应用于：
①非核心竞争力活动，外包后可以：
- 从专业供应商的专业知识、成本效益中获利
- 让企业可以充分发挥其核心竞争力
- 不会让企业因失去自身能力或因对市场风险的脆弱性而处于不利地位
- 让企业能够充分利用自身不具备的技术
②外包商具有企业所需的竞争力和能力的那些活动
③从获得的服务水平来看，外包可以带来更好资金价值的那些活动
2、本地供应源搜寻 OR 国际供应源搜寻
3、合适的关系
与供应商的关系按从疏远到密切的排序：
- 现场购买（Spot buying）：一次性采购
- 经常性交易（Regular trading）：与一组首选的供应商多次合作
- 固定或按需分批发货合同（Fixed or call-off contracts）、框架协议或总括订单
- 单供应源搜寻（Single sourcing）：业务交给一个独家首选的供应商，体现了高度信任
- 战略联盟（Strategic alliance）
- 伙伴关系（Partnership）
什么关系才“合适”，取决于下列因素：
- 采购物品的性质和重要性
- 供应商的竞争力、能力、合作程度、绩效及双方的信任度
- 地理距离
- 供应伙伴的兼容性
- 组织和采购部门的目标及优先顺序
- 供应市场的状况
4、供应商替换
5、联合采购
联合采购的好处：
- 可以增强议价能力，获得更多的优惠；
- 可以建立框架协议，简化各成员的采购行政管理。；
- 联合采购的各成员可以带来不同的专业技能、知识与关系网络，对与特点品类的采购可能很有帮助。
联合采购的缺点：
- 沟通与协调、工作人员发展与制定政策都要花费成本与精力；
- 联合成员之间有一个透明度问题。可能有商务或知识产权风险；
- 可能需要冗长的谈判与决策过程；
- 汇集的需求可能产生很大的订购合同，这样中小型企业可能无法获得这样的业务，可能有悖于社会可持续发展；
- 联合采购成员没有义务必须按照商定的规格进行采购；
- 非常大型的联合采购可能触犯那些旨在防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律（如恶意压价）。