第五章、采购过程

一、采购过程概述

一般的采购过程包括从最初的需求识别到最终满足该需求所发生的所有采购活动。

1、合同授予前阶段和合同授予后阶段

划分采购阶段的作用：

强调了采购人员在采购之后在管理合同履行中的作用，并且直到整个采购完成；
强调了合同与供应商管理在成功完成采购任务中的重要性；
有助于区分那些在合同授予之前和之后都会发生的一些过程。如将供应商评估与供应商绩效评估分开是很重要的。

2、合同授予之外：供应商关系

根据采购环境的不同，有各种采购方式：

现货购买：一次性采购，当时可能得到的最好的条款；
常规交易：将重复的采购给予一组首选的供应商；
固定合同：与供应商签订一定时期内所商定的供应条款；
单一供应源：完全从一家供应商采购；
战略联盟：与供应商在某特定领域建立的长期互惠合作关系；
合作伙伴关系：为了协作解决问题与发展，针对一系列问题所建立的密切、长期合作关系。

以上哪种关系是“正确的”？基本取决于：

所采购物品的特性与重要性；
供应商的能力、合作与绩效、信任度；
地理距离；
供应伙伴的兼容性；
组织和采购职能的目标与优先性；
供应市场条件。

二、结构化过程的必要性

1、结构化/标准化的采购过程的好处

可以保证所有需要执行的任务得到了执行，不出现遗忘；
保证过程中协作各方之间有充分的协调；
有助于保持过程和结果的一贯性，避免随意性带来的不确定性和风险；
可以防止冲突和次优行为；
可以提高效率；
有助于实施良好的治理和管理控制；
可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进；
有助于与相关标准、法律法规保持一致；
有利于过程分析、问题解决和改进；
帮助对采购人员、系统和技术和其他资源的系统化开发；
可以将一些采购任务转移给非采购专业人员；

2、良好实践和最佳实践

良好实践：

有效率和有效力地达到预期效果的技术、方法、过程和程序；
基于可学习的和可重复的程序，这些程序在实践中经过时间和不同场合的证明。

最佳实践：保证组织的政策和实践反映所处行业的最高标准。

实施最佳实践的多种途径：

实践分享：行业论坛、知识库和继续教育；
申请质量奖；
对标：设立标杆，向优秀的学习。

三、识别和定义需求

1、请购

请购单一般包括：

所需产品的描述；
数量；
交货日期；
内部部门代码；
请购者的名字及日期。

2、对需求提出建议

目的是：

便于澄清；
对过高的规格或不必要的变更提出建议；
建议比所请购物品质量更高或价格更低的替代方案。

3、定义需求

建立需求的详细描述，以便于供应商沟通。详细描述的形式：

规格；
服务水平协议；
合同条款。

4、规格

一份有效的规格的目的和增值是：

定义需求：鼓励所有利益相关者认真考虑他们真正需要什么，这种需求是否是唯一的、最为成本有效的或增值最大的方案；
清晰地与供应商沟通；
减少关于需求、质量和适合性的疑问、歧义、误解、争议等；
提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法；
帮助实现标准化和一致性。

有两种主要的规格类型：一致性规格、性能规格（功能规格）。

① 一致性规格

定义：采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。供应商的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致。
一致性规格有以下几种形式：

工程图、设计图或蓝图；
化学式或原料配方；
品牌名称、型号名称：如果市场上销售的产品能够满足需求；
产品样品：要求供应商按照样品的特征和特性复制；
符合公认标准的规格。

② 性能规格

定义：采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能得到什么样的材料。限定了所要达到的功能。
性能规格包括下列内容：

在规定公差内，所要达到的功能；
影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；
所处的运行环境和条件；
要求产品与过程中其他要素如何连接；
要求的质量水平；
要求的安全水平和控制；
要求的环境性能水平和控制；
用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。

③ 性能规格的优点

制定性能规格更加容易、更加便宜；
不依赖采购人员的技术知识，供应商也许更了解所需的材料；
供应商可以制定最佳的、成本最低的解决方案；
供应商承担较大的规格风险；
有更宽的供应商基础。

④ 采购在制定规格中带来增值

关于供应市场的知识。是否有可用的标准间，是否有可用的有能力的供应商等；
在制定规格前与供应商联络，讨论可能的方案；
利用采购的商务知识，例如是否需要在规格中包括响应时间、维护保养范围、零备件可用性等；
利用采购在法务方面的知识，例如需要符合健康与安全、环境保护及采购方法等方面的标准和法规要求；
利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能。

⑤ 供应商早期参与（ESI, Early supplier involvement）

目的：让符合资格的供应商对于产品或服务设计的改进、生产成本的降低等主动提出建议，贡献其技术专长。
好处：
1.实现相对短期的组织收益：技术规格更精确更易达到，提高质量、缩短开发时间等；
2.长期收益：ESI可以作为与供应商建立长期伙伴关系的催化剂。

弊端：
1.可能造成产品是按照该供应商的能力所设计的；
2.供应商可能难以一如既往的提供高质量的服务；
3.保密性和安全性问题。

四、制定合同条款

1、合同条款

条款分为：

明示条款：合同双方在合同中明确申明和认可的条款。
默示条款：普通法和成文法本身认为存在的条款，无论是否在合同中被明确指出，都将构成合同的一部分。

2、服务水平协议（SLA）

是绩效要求的正式说明，详细且准确的规定了服务供应商将要提供的服务性质与服务水平。

一般包括以下内容：

包括什么服务；
服务的标准或水平；
活动、风险和成本的责任分配；
如何监控和评审服务于服务水平，使用什么评估措施，出现问题如何解决；
如何管理投诉与争议；
何时及如何评审和修订协议。

有效的SLA可以带来以下增值效果：

将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；
明确客户的真正服务要求，削减没有必要的或不增值的服务；
可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权期待什么、服务提供商能提供什么额外的服务；
可以使客户更好地了解服务的成本是什么；
有助于对服务和服务水平进行监控和评审；
便于客户报告未能达到服务水平的情况，有助于解决问题和改进；
促进服务提供商和客户之间的理解与信任。

五、供应商选择

1、供应商评估或资格预审

采购文献中常提到的模型：10C.

Ray Carter的最初框架：

供应商履行合同的能力（Competence）;
供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）；
供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）；
有现车的控制系统，用以监控和管理资源与风险（Control Systems）；
现金资源，确保供应商的财务状况和稳定性（Cash Resources）；
在交付和改进质量与服务水平中的一致性（Consistency）；
成本（cost）；
供应商与组织的兼容性（Compatibility）；
合规性（Comp;iance），符合环境、社会责任等的标准和法规；
有效沟通（Communication Efficiency），支持供应链中的协作与协调；

六、合同授予

1、竞争性招标或投标

使用竞争性招标的五个标准	不应使用竞争性招标的情形
采购的价值足够高	不可能精确估算生产成本
规格必须明确，潜在供应商清楚了解完成合同所涉及的成本	价格并非唯一或最重要的评价标准
市场上有足够数量的潜在供应商	随着合同的进展，可能对规格进行改变
潜在供应商必须在技术上合格	特殊工装或设置成本是要求中的重要因素
必须有进行招标的充足的时间

2、招标管理

招标的两种主要方法：

邀请招标：对符合资格的3~10家供应商发出投标邀请；
公开招标：对任何潜在投标人开放。

邀请招标的好处：

对于采购方和供应商耗时少、成本低；
后期的技术能力出现问题的可能性小；

3、分析报价与投标

分析投标标书要考虑的要点：
用于分析投标标书的检查表

建立标书收取和开启的例行程序，确保保密性
制定所参与部门明确的责任
建立客观的授予标准，在最初的投标邀请中加以说明
对每个标书的评估建立跨职能团队
建立标准化的格式用于对标书的登记和报告
检查收到的投标标书符合授予标准。需要对非价格标准进行详细评审
检查每份标书的运算精度
排除高于最低报价一定百分比（如20%）的两三家投标者
按照预先确定的检查表对标书的技术、合同及财务细节进行评估
对每份标书准备一份报告，提交给项目经理或采购经理

4、合同谈判

定义：一个买家和一个卖家，为了对商业交易的所有方面达成可接受的协议或妥协，而进行的计划、评审和分析的过程。

在合同谈判中，采购的主要目标是：

对于所指定的质量获得公平合理的价格；
使供应商按时履行合同；
对合同履行方式实施某种控制；
说明供应商与采购方进行最大程度的合作；
与胜任的供应商建立稳固而持久的关系。

七、合同或供应商管理

1、采购到付款（P2P）周期

2、合同管理

合同管理：旨在保证双方履行他们的责任并达到合同期望结果的过程。

合同管理包括以下关键过程：

合同制定；
合同的行政管理：①合同的维护、更新与变更控制；②合同数据库管理；③预算与成本/收费监控；④采购到付款程序；⑤管理报告；⑥争议解决；
管理合同绩效：制定服务水平协议和绩效测量指标，阐明期望的合同输出。
合同评审：采购方与供应方的合同经理应当定期评审合同的进度、绩效、一致性和交付。
供应商关系管理：发展与供应商的关系；制定并应用供应商激励措施；管理和解决冲突；开发协作和互相支持的方法；
合同的续订或终止。

积极主动的合同管理可以带来很多增值：

改进合同制定与管理中的风险管理；
提高供应商的符合性和承诺；
促进和推动日常关系发展与绩效改进；
更好的资金价值。

3、供应商管理

定义：是采购的一方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适的情况下建立长期协作关系。

积极主动的供应商关系管理能带来巨大的增值：

开发少数几个可靠的供应商，则公司在识别，评估和培训新供应商方面所用的成本更低；
能够逐步解决质量及其他问题，取得持续改进；
良好的关系产生善意；
更好的激励供应商，争取最佳绩效；
供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。

因此，在签订合同后，采购方仍要负起以下责任：

定期与供应商保持联络，以便检查进度并确保对出现的问题进行讨论；
对照协议的条款和标准，监控供应商绩效；
调动供应商的积极性；
与供应商共同解决绩效问题；
与供应商共同解决出现的任何关系问题或争议。

4、供应商绩效评估或供应商等级评定

供应商等级评定有两种基本方法：

供应商绩效评估表：对每个要素赋予一个权重，就可将绩效归为良好，满意或不满意等。易于实施，但比较宽泛和主观；
要素评级法（Factor Rating Method）.

以上两种方法都不能诊断出绩效下滑的原因，也没有指出解决这些问题该做些什么。

5、供应商开发

定义：采购方为了提高供应商绩效和能力以满足自己短期或长期的供应需求，而对供应商实施的活动。

供应商开发有两个总体目标：

将供应商能力提高到一个特定水平，集中于解决具体问题，如降低成本、提高质量等；
通过持续改进，支持供应商保持自身发展所需的绩效标准：集中于提高供应商进行自身过程与绩效改进的能力，采购方不直接干预。

改进绩效或关系差距的方法：

增强工作关系；
明确或提高绩效目标和测量指标，并进行相应的奖惩；
将采购组织的员工派到供应商那（或反过来）进行培训、指导、咨询、支持或联络；
提供资金；
在一个项目开发过程中，提供按进度分期付款，帮助改善供应商的现金流；
租借机械、设备给供应商；
允许供应商使用IT 和 ICT系统与信息；
利用采购组织的议价能力，帮助供应商以优惠价格获得原料或设备；
在价值分析项目、全生命成本核算或其他专业领域提供帮助。