第五章
项目范围管理，有两个概念，产品范围和项目范围，打个比方，我想要喝水，这是一个产品需求，你是跑着过去拿水还是走着过去拿水，这是拿水的项目。在定义范围的过程中，有如下几个步骤，先收集需求，再从众多需求中定义项目范围，然后创建WBS。在验收时，客户需要确认范围，在监督过程中，项目经理需要控制范围。
对于干系人源源不断的需求，需要有需求管理计划来控制，对于从众多需求中确定真实项目范围，需要有范围管理计划来控制。
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。需求，可以简单分解如下，你需要的和你期望的，比如，你想要一部苹果手机，首先，你需要的是一部手机，其次，你期望这部手机是苹果的。这个时候，需要分清客户的关注点。
收集需求的工具：
1. 访谈：通过与干系人直接交谈来获取信息的正式方法，通常是一对一的谈话
2. 焦点小组：由一位受过训练的主持人引导干系人和主题专家进行互动式讨论
3. 引导时研讨会：把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求，它是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要工具。
4. 群体创新技术： 头脑风暴: 快速产品和收集对项目需求多种创意的工具，名义小组技术是在头脑风暴的基础上，通过对创意进行投票排序来优化决策的技术，亲和图是对大量创意进行分组的技术。思维导图是对众多创意进行整合，反映创意之间的共性和差异的技术。
5. 群体决策技术：一群人为了达成一致意见，而对多个未来行动方案进行评估的过程。主要有以下四种方式：
一致同意：要求每个人都同意最终的行动方案，决策慢，执行快。
大多数原则：对于有两个行动方案的决策，最终方案获得一半一上的人数支持就能通过。
相对多数原则：对于有两个以上行动方案的决策，比如三个方案，只要其中某一个方案获得超过三分之一的支持，就通过。
独裁: 由某一个人为群体做出决策，决策快，执行慢。
6. 调查问卷，适用情况，受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，对收集结果适合开展统计分析。在进行调查问卷时，有时候，问题决定了答案，对于假设性问题，答案往往不客观。
7. 观察，当用户难以或者不愿清晰说明他们的需求时，需要通过观察来了解他们的工作细节。这种方法不适合外行，需要很强的观察力和行业经验。
8. 原型法：在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早起反馈。
9. 标杆对照：将实际或计划的做法与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践。
只有明确的（可测量的和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。对于每个需求和项目业务目标，需要建立一个需求跟踪矩阵，来确保每个确认的需求都具有商业价值。
定义范围首先需要明确所收集的需求哪些将包含在项目范围中，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。定义范围有以下几个工具：
1. 专家判断
2. 产品分析：把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果
3. 备选方案生成：用来制定尽可能多的潜在可选方案，用于识别执行项目工作的不同方法。
4. 引导时研讨会
项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作，它代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
创建WBS是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的、更易于管理组件的过程。WBS组织定义了项目的总范围，代表者经过批准的项目范围说明书中所规定的工作。通常通过分解技术来创建WBS，分解到可对其成本和持续时间进行估算和管理的工作包就可以。WBS包含了全部的产品和项目工作，通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。
范围基准包括经过批准的项目范围说明书，工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，工具是检查。它关注可交付成功的验收，控制质量过程关注可交付成功的正确性以及是否满足质量要求。
控制范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施和预防措施，都通过实施整体变更控制来处理。客户主动要求增加合同要求之外的工作叫做范围蔓延，开发团队主动增加合同要求之外的工作叫做镀金，这两种都有可能带来隐患，是不提倡的。
第六章
什么叫做必要的事儿？能带来你想要结果的事儿，叫做必要的事儿。时间是有限的，而人的欲望是无限的，要想做好，一段时间内，只敢一件事情，专注才能高效。
在时间管理这一章，对于进度的安排规划，有以下逻辑流程：先定义活动，再排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，最后在整个过程中，控制进度。
定义活动的工具有分解、滚动式规划，输出有活动清单和里程碑清单。里程碑是项目中的重要时间点，里程碑清单列出了所有项目里程碑。估算活动资源需要明确活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
资源日历表明每种具体资源的可用工作日的日志。估算活动持续时间的工具有：
1. 专家判断
2. 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前项目活动或项目的持续时间或成本的技术。优点成本少、耗时少，缺点是准确性较低。
3. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本、预算和持续时间等活动参数。估算准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
4. 三点估算：有两种方法 最乐观、最可能和最悲观三种时间。
在贝塔分布中，标准差 = （最悲观-最乐观）/6 [-t,t] = 68% [-2t,2t] = 95% [-3t,3t] = 99.7%
5. 储备分析，应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，来应对已经接收的以识别风险。
管理储备是为了管理控制而特别留出来的项目时间，用来应对项目中不可预见的工作。使用管理储备时，需要走CCB，之后更新进度基准。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
制定进度计划的工具有 关键路径法，关键路径不考虑任何资源限制的情况，关键路径是项目中活动时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
总浮动时间指的是，进度活动可以从最开始日期推迟的，而不至于延误项目完工日期的时间。
自由浮动时间指的是，进度活动在不延误任何紧后活动最早开始的前提下，可以推迟的时间。
一个项目可以有一条或者多条关键路径，关键路径越多，项目风险越大，总时差决定进度灵活性，影响完工日期。自由时差决定后续活动灵活性。
关键链法增加了缓冲时间段，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
资源平衡是减少资源负荷的变化。比如，两天需要工作16个小时，第一种，第一天工作4小时，第二天工作12个小时。第二种，两天分别工作8小时。
模拟技术的一种是蒙特卡洛技术，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
进度压缩有两种方法：这两种方法都有可能带来风险增加。
1. 赶工：拿资源换取时间
2. 快速跟进：调制资源之间的逻辑关系
查看甘特图可以知道每个活动的开始和结束日期，查看里程碑图可以提供项目开发摘要信息，了解重大里程碑的开始和结束日期，项目进度网络图用来查看各个过程的逻辑关系。
第七章
可控成本：从项目经理的角度，能够控制的成本。 不可控成本：间接成本 + 固定成本
固定成本：不会因为产品的数量而改变的成本，比如购买的打印机
可变成本：因产品的数量而改变的成本，比如打印机的耗材
直接成本：某个项目上可以直接找到出处的成本，比如 外出为某个项目办事的差旅费
间接成本：多个项目间共享的资源成本，比如 公司大楼房租、水电
成本章节，首先需要估算成本，确定花多少钱，然后制定预算，确定什么时候花钱，最后，控制成本，确保钱花的有价值。在保证质量的前提下，降低成本，增加投资。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成本的使用成本、维护成本和支持成本的影响。提高项目成本，可以减少项目声明周期成本。
就资产折旧来说，双倍余额折算获得的税收优惠最大，直线法获取的优惠最少。
估算成本输出是个数字，考虑已知风险，由项目团队一起进行，在整个项目生命周期，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，在启动阶段，可以得出项目的粗略量级估算，其区间在-25%~75%之间，之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小为-5%~10%
风险，一件事情，可能发生，也可能不发生，一旦发生，可能对项目产生影响
问题：风险正在发生，已经对项目产生影响
教训：问题已经发送并且得到解决。
制定预算，输出的是条S型曲线，准备管理储备，考虑未知风险，需要高层参与，输出成本基准，成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。
控制成本有挣值管理，主要概念如下：
PV：到今天，计划完成工作的预算
EV：到今天，实际完成工作的预算
AC：到今天，实际完成工作的成本
以EV为核心，以下计算全部围绕EV展开。
进度偏差：SV = EV - PV SV < 0 代表进度落后 进度绩效指数： SPI = EV / PV
成本偏差：CV = EV - AC CV < 0 代表成本超支 成本绩效指数： CPI = EV / AC
BAC 为完工预算 EAC 为完工估算 ETC 为剩余完工估算
偏差典型（代表这种情况会持续发生） EAC = BAC / CPI
非典型偏差（代表这种情况不会持续发生） EAC = AC + BAC – EV
完工尚需绩效指数：
按EAC来计算： TCPI = （BAC - EV）/(EAC - AV)
按BAC来计算： TCPI = （BAC - EV）/(BAC - AC)
第八章
质量管理有三个部分，规划质量管理针对的是标准，实施质量保证针对的是过程，控制质量针对的是结果。
项目质量管理需要兼顾项目管理与可交付成果两个方面。项目经理以及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。符合客户满意的质量要有两个方面的要求，一是，符合要求，二是，适合使用。
休哈特提出的戴明环理论，PDCA，计划、实施、检查和行动
戴明提出的持续改进理论
朱兰提出适用性理论，合适的就是最好的
克莱是比提出零缺陷理论，把事情一次做对，成本最低。
质量成本指的是一致性工作和非一致性工作的总成本
规划质量管理的工具有 成本效益分析，分析投入和产出的关系。
预防胜于评价。以下介绍 七种常见的质量工具：
1. 因果图（鱼骨图、石川图）：问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，通过看问题陈述和问为什么来发现产生问题的根本原因
2. 流程图，有助于了解和估算一个过程的质量成本，看过程是否稳定
3. 核查表，用于收集数据的查对清单
4. 帕累托图，用来找关键原因
5. 直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
6. 控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规格上下限，超过他们就要受到处罚。控制界限是根据标准的统计原则，如果有一个数据点超过控制界限或者，连续7个点向同一个方向发展，则认为过程已经失控
7. 散点图，用来查看两个变量之间的关系
实施质量保证过程执行在一系列有计划、有系统的行动，旨在建立对未来输出的完工满足特定需求的信心。实施质量保证为持续过程改进创造条件，持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量，通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高效的效率与效果水平上运行。
质量审计是用来确定项目活动是否遵守组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程，它强调每次审计都因对组织经验教训的积累做出贡献，还可以确认已批准的变更请求的实施情况。
控制质量是监督并记录质量活动执行结构，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程，控制质量的工具有检查和统计抽样。
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