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学过项目管理的人都知道，项目是短平快的，不具备形成一个通用化的底层模型，在大多数公司，项目研发和产品研发本身不分家，当我们试图从项目来驱动和衍生产品时，我们把项目个性化的内容误认为是产品通用化的内容，做来做去，发现最后还是在做项目，做各种客户定制化的项目，而不会去思考如何规划产品，没有产品就无法产生产品化背后的规模效应，不管是给别人做项目还是给自己公司做项目，做完后只剩下一堆堆零散的项目经验和项目文档，就长期发展来看，构成不了核心竞争力。
产品规划，真正要做的就是产品和项目本身的分离，产品演化为一个平台，项目演化为产品平台基础上的配置和实施，根据不同客户的需求，实施本身存在差异，但是产品平台本身可以产生强大的规模效应和底层支撑。IT企业核心竞争力最终还是体现在产品上，或者说是产品平台上，它是企业核心研发能力和价值的重要体现。如何进行产品规划，有如下几个步骤。
1. 背景分析和现状调研
市场驱动研发，产品规划，规划很多时候不是满足现有需求，而是去挖掘潜在的市场需求，进而去满足潜在的市场需求。正如我们自己，没有清楚的认识自己，就谈不上定位自己和规划自己。
背景分析重点是 待规划产品方向相关的业界标准，市场发展趋势，新技术的发展趋势等。
现状调研是分析清楚当前市场现状，包括自身的现状，已有的研发产品，相关项目以及团队资源等。
2. 产品定位分析
产品规划的目的是为了满足市场潜在的需求，为了发掘这潜在的需求和推出结合自己优势，推出差异化的产品。当我们谈到产品定位的时候，我们实际上是在谈什么，市场营销理论告诉我们，STP(细分、目标和定位)。分析自身的SWOT时，不能全是主观分析，一定要有数据来支撑论点。产品定位的输出有两个方面，一是做什么产品，该产品的核心功能必须有哪些？二是产品的目标市场或者客户是谁？目标客户是否足够细分？
4. 产品总体规划
结合前面的市场分析和产品定位，产品规划的目标和产品发展愿景是什么？产品愿景是我们期望产品是什么样子，就像培养一个孩子一样，当他还小的时候，你对他有一个期望，希望他长大后成为什么样的人。对于产品也一样，我们希望我们的产品以后成为什么样子，这必须要有一个共同确认的大方向和愿景。
产品愿景和大方向确定好后，后面的是分阶段的规划，长远的，我们很难去控制，阶段性的目标比较好制定和实现，分阶段去一步一步走。在做相关的市场规划和策划时，产品方案等工作就必须要并行开始，产品研发和市场工作并行，而不是等产品真正出来后才考虑如何推广。
5. 产品研发规划
研发规划的输入时产品规划或产品年度规划，研发规划可以理解成大的项目计划，它包括项目范围和需求收集，需求分析和优先级的评估，研发资源的投入和成本，研发功能点，研发进度计划。在研发过程中，每一个版本有明确的项目范围和应该交付的功能。
6. 产品财务规划
产品财务规划明确了产品的投入多大，需要多少成本，后续的盈利模式如何，需要多久能够开始盈利，是否有进一步可持续的盈利模式，还有那些增值点，这些都必须考虑到。
资源要分阶段投入吗，产品最好能够分迭代版本逐步退出。要明确一点，产品研发周期越长，那么成本投入就越大，企业本身的现金流压力也就越大。公司做产品的最终目的，是为了合法的赚取最大化的利润，一方面回报员工和股东，另一方面，可持续化的壮大公司。