老板问我： 你觉得多长时间可以完成这个东西，我觉得这个时候是最困难的问题
如果老板问： 你能做好这个东西么，我可以回答可以做好
项目经理不需要什么都很精，但是需要项目经理能够对整个项目有一个整体认识。能够根据项目的需要安排好计划和人员的安排，但是在国内也需要项目经理需要懂很多的知识，未必需要项目经理去写代码，但是需要项目经理以一定的知识来让成员信服！
在一个项目中，推动项目发展的是系统构架师，而不是项目经理。项目经理的职责只是配合系统构架师，提供各个方面的支持。主要职责是与内外部沟通和管理资源（包括人）。系统构架师提出系统的总体构架，给出开发指导。
一个项目中，项目经理的角色什么？如果他即使管理人员又是设计人员，则必须比别人强，能够有让别人服的东西。如果他只是项目管理人员，系统构架师有专门人员，就可以不用精通或者说了解it各个方面的知识，如果了解更好。
另外，如果在一个项目没有人在技术构架上和开发指导上负全部责任，而是每个人都负责一快的架构、分析、设计、代码和实施等，最后肯定会失去管理。
有点意思，简单的说不要管的太多
1、“经理”在行政级别上是比普通技术人员高，但是实质上也是一种工作。他的经历很清楚地说明了，只要不是老板，你就得做分内的事情。“经理”只是在作他该做的事情，管理只是一种工作而已，不是古代的衙门。
2、项目管理可大可小，他的项目从开始的3万到部门经理的500万项目差别已经不小，现在他参与的ERP动辄上亿。这些管理上都有很大的差别。所以不可一概而论，希望大家都能去看看PMP,ISO9000和CMM的东西，在实践中多家学习，空谈管理我谈过不少时间，大多对个人的能力提高没有多大帮助。
管理和技术一样多学习，多实践，多领悟才能上进。
管理和技术不同在前者有更多不确定的因素，所以称之为“艺术”。
有技术的根底更好
| 技术是你和项目组成员之间的黏合剂，一个项目组存在，主要目的之一毕竟为了最终产品的实现，技术是大家的公用话题，当然这里说的“技术”不等于纯粹解决问题的技巧，管理者至少要了解项目中关键技术的知识，否则会给项目管理和度量带来很多问题。如果你手下有专门的技术负责人，那就不用多说什么了。但即使你要和他沟通，也应该了解一些技术吧。 但最重要的是，你要做一个学习型的领导，积极主动学习一些相关知识，才能有效带动这个项目组。 |
多读书，多学习，多实践
| 条自己的综合素质，提高个人修养，学习项目管理知识，这个论坛里面有很多资料了。管理知识还是买一些系列书系统学习一下，外面很多的。或者到网上找找《哈佛经理手册》《哈佛管理案例分析》等看看吧，很系统实用。 重要的是多实践，多观察学习。呵呵 |
项目经理不是专才，而是全才，而且需要具备很强的沟通协调能力和管理整合能力。在此基础上，丰富的经验和良好的人格也极其重要。
所以，评价IT 项目经理的落点一定是在“管理”。当然，有IT技术背景是很好的，但是陷入“IT项目经理技术要强”的误区，就错了！
建议大家读读《矛盾论》
一点个人看法
| 作为项目管理者而言，我觉得技术并不是最重要的。项目管理者应该是一个集大成者，要站得高，有全局的把握。至于技术，有框架性的把握就好。人不可能是全才，技术专得太深而牵扯掉的大部分时间和精力，是不可能再能做好项目管理了。对于从工程师做到项目管理后，观念转变是很必要的。高级的技术研发人员只能做工作上的指导和标杆，但不是做项目管理的。即使因为技术强劲而被提升为项目管理者，要做好项目管理，要想继续做技术高手，好象不容易吧，也做不好，何不专心做项目管理，但应跟踪最新技术方向和工具。 |
| 大家都在讨论服不服谁的问题，而我认为作为项目团队，项目经理的主要责任是将大家凝聚在一起共同完成项目。从组成项目团队开始，整个项目计划的制定是由整个项目团队共同讨论后才制定的，而不是项目经理个人制定的，因此在以后的项目实施过程中，所有成员都应该服从整个项目计划的安排，而不存在服不服的问题。项目经理的责任也是协调各方，包括成员。 |
我觉得很多发言和现实中的具体项目实施不符
对于国内IT公司，技术人员的流动量是很大的，项目经理没有很特别的地方而只知道管理，谁会服你，项目干到一半，技术人员走人，对项目是很大的损失。
我从自己接触来看，比较好的项目经理有：
1、假如不懂技术，甚至和下属聊天，根本不懂他们的意思的话，除非你能控制下属的工资且给与下属工资很有诱惑力，否则没人听你得（即使有技术经理也是这样）
2、项目经理可以不精通技术，但是对于开发的过程，项目的进度，以及一些概念性的知识必须知道才行
3、假如是做集成项目的话，项目经理必须对于相关的业务很精通才行，这是技术经理没法帮你得，这时候有一些概念性的技术加很强的业务知识，此时你的下属肯定会服你得
4、除了以上以外，能够“搞定”客户也是一个好的项目经理必需的能力，否则有上面三样所管理的项目也很难成功。
这是我做一些系统集成项目所看到的情况
反正：不懂技术也不懂业务的项目经理手下肯定笑话你得，搞不来钱让手下过得很惨的话就没人服你得，不能“搞定”客户的话项目经理很难做得很久
ps:从没有见过一个项目经理仅靠“管理”能带好一个项目，部门经理只懂“管理”又控制着下属的工资还差不多
我觉得项目经理应该把重点放在对内合理安排组内成员的分工和协作，对外协调沟通把握好大的需求和方向，对上为组内成员争取更好的时间和条件，一个项目能否顺利按时间完成，往往不是技术出问题，而是组内单元的协作或者和客户的沟通把握上出问题，让客户占了主动权的时候，项目会越做越难
如果项目经理什么都精通，什么都能亲力亲为，那还需要其他员工吗？程序员换个角度想想：你自己也不懂管理这一套！项目经理也总是跟你谈论管理方面的专业术语吗？并且中国的ＩＴ项目经理基本上是从程序员开始慢慢提拔上来的，多少起步比你早（无论技术上，或是管理上！只是有的人眼睛长在头顶上没意识到而已！！！），如果你有本事，怎么没坐在这个位置？没提拔你，是不是应该想想自己有不如别人的地方？要知道：老总只会重视能为他带来经济效益的人！！！任何一个老总都不会拿自己的项目开玩笑的！而且每一级别的人都有自己的上级来对他/她的工作进行考核，部门之间都不能越权，更何况下级对上级？我认为各人应该做好自己的本职工作！毕竟每个人在开发团队中的角色和责任都不同，怎么能够只站在自己的角度看待问题！应该学会欣赏周围的合作伙伴，取他人之长，而不是总是看到或者只欣赏自己的长处！要知道：纯技术工程的人太多了！而经理需要有很强的综合素质和丰富的管理经验，这些可不是一个小程序员随便就能学到的！！！只有任劳任怨地先做好本职工作，让人看到业绩才有资格说话！！！而且我相信：一个合格的程序员应该知道团队精神的重要性！其他的就不多说了。。。！
我觉得还是要懂一些，至少以前做过最好，知道什么地方用什么技术才可以分配工作。我现在正在熟悉PROJECT SERVER的东西。觉得用在项目管理中不错，但更重要的是要改变项目以前的做法和小作坊的思想。
| 看了上面大师们的见解之后，我觉得中国的软件为啥就在这个水平上呢？（当然也有历史原因，我们毕竟发展得时间比较短，但是还是没有认识到自己的弊端在哪里，那是很可怕的） 1. 上面的人说了一大堆，没有让楼主看到一线光明：说来说去，就是说，技术的不服管理的，管理的看不起技术的；技术的说：“你不懂技术，为啥还要说这说那，”管理的说：“你身份地位，我就是看不起你！”其实这不怪大家，中国不注重知识产权结果！ 2. 大家还是要相互包容，相互尊重，我们干我们分内的事情，俗话说，术业有专攻，我是干管理的，你技术人员就是要按照我的去做，我是干技术的，我就写好代码，什么能够实现，什么实现不了，我干不了，我走人，你可以另请高人！ 3. 中国人就是合作的事情做不成，为什么？总觉得自己很高老是不服，我是搞管理员，是管理的，你技术人员老是让管理的人在技术上服你，有什么意义！ 大家分工不同嘛！ 4. 中国的技术员，老是觉得自己很NB，你再N，能和国外的比吗？目前的核心技术都不是在国外呢？ 5. 中国的项目经理， 你有什么看不起技术人员，还不是大家在下面往死里干，都有共同的目标； 6. 所以大家不要再说，项目经理，必须得动技术，这是根本两嘛事情，当然这个经理要领导这个项目，大致框架需要了解的，哪个人接一个新项目，不得先了解，看看国外的CEO很多不是也不了解这个行业？照样不是领着IBM, 运通往前跑？ 7. 所以做技术的，你技术很高，但是你管理就是有局限，为什么不让有管理能力的人做呢？你技术很好，为什么不继续专下去呢？不要三心二意！：） 8. 我们要做成一件事情，不容易，大家扪心自问，我们为什么要做这件事情，要有自己的价值观，干嘛争来争去的 9. 所以楼主，你管理能力很强，而且你领悟能力很强，你为什么不自信心得去尝试呢？谦虚得去了解一下IT，IT的门槛没有楼上说的那么恐怖！ |
pm可以不懂技术,但需要有懂技术,懂协作的人配合pm去开展工作.
实施过这样的项目,QC+PM+TM构成一个核心团队共同去管理一个团队.
项目管理的重点在管理，管理的方式有三种：
1、当项目组内有技术优秀的员工时，项目管理可以不懂技术，只需要将技术优秀的员工作为技术支持者就可以了。
2、当项目中没有技术性权威时，也可以从外部找一个技术权威
3、当以上两者都没有时，那也只有自己来做技术权威了。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人
所以作為項目經理,重點是要作好怎樣讓自己及時的了解到相關資訊,並使團對更團結,並一定要有很強的技術!
| 真的大智者就是会用人.而重要的是让人能被自己所用! |
自己的体会，上知天文地理，下知鸡毛蒜皮，项目经理什么都要懂一点，但无需什么都精通的。每个项目都有自己的团队的，怎样整合好自己的团队才是最重要的！
| 看了大家的观点，受益匪浅，敬礼！ 小小总结： 项目管理人员需具备的能力素质知识：1、分析能力 2、控制能力 3、管理能力 4、沟通协调能力 5、应急反应能力 6、热情有感染力（只有对项目充满信心、热情，才能感染他人，促成项目的推进） 7、学习能力（只有快速学习，才能在项目的过程中有效沟通、控制和管理）；1、技术知识 2、产品知识 3、生产管理知识 4、人员管理知识 5、综合知识；1、全局观念（对整个过程的充分了解把握） 2、结果导向观念（市场导向，客户需求） 3、时间及成本意识 4、风险管理意识 5、创新意识（只有不断创新，才能带来新增长）6、人本意识（无论是在项目产品还是项目过程中）7、服务意识（做为项目管理人员，需为本项目争取资源，协调好成员关系） |
哥们你总结的几点代表了管理的若干层面：
第1点：员工凝聚力，团队建设和沟通。不一定是技术大拿才能与下属聊天，哪怕与他聊聊一场球赛也会拉近与他的距离。
第2点：PM对员工知识的组织能力和决策能力。任务工作量的估算可以采用自底向上的方式累积而成，也可以采用专家组的评议，也可以依赖某大拿的拍脑袋估算。但PM需要对若干种结果进行权衡和决策，而不必自己是技术大拿，什么都亲力亲为。
第3点：与第2点类似。这时PM需要的是资源组织能力，中大型项目里一般都会有Business Analysiser参与，与System Analysiser紧密结合，PM需要做的是让他们互通有无，即沟通
第4点：客户关系管理。当然也是有很多学问的了，关键的是要记住，项目是一个Team做的，需要明确哪个层次的客户是你可以Control的，再高的层次需要你的老板出马，所以项目成功的重要因素还是要你的老板重视之。
| 嘿嘿 做管理的千万不能陷入 技术细节 要宏观 |
| 针对这个问题，我也一直在思考，我目前的看法是： 1、技术背景肯定是越强越好的，这是毫无疑问的，试想一个技术大牛，又懂管理，又有丰富的经验，那么他所负责的项目的成功率肯定是相当的高的。 2、基于上一条，作为项目经理，除了掌握项目管理知识以外，丰富我们的行业知识，提高我们的技术水平，也是我们需要做的。 3、我认为，没有随便可以取得成功的人，每个站在山巅的人都付出了辛苦的努力，如果要想做好一名出色的IT项目经理，懂项目管理，会做需求分析，会做系统架构设计，熟悉一个开发平台都是我们需要掌握的。你现在可以仅擅长某一方面，但是，应该做好学习规划。 4、最后，其实是一个定位的问题，如果想做一个优秀的项目经理，那是要付出很多努力的，如果只是混日子，以上几条可以不看。须知，国内很多的所谓项目经理顶多是个协调员。 |
| 补充一下啊，不同的人可以根据不同的情况采取有效措施，管好项目，这是毫无疑问的，前边的回答有些跑题，其实，项目经理技术不强也不一定意味着管不好，但是，从个人发展角度上来讲，不能让这一说法成为自己懈怠的理由，成为自己不去增强技术能力的借口。比如，今年项目多工期紧，可以放松对技术的学习，但是一旦有时间还是应该多学的，对开展工作总是有好处的。 |