项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。 概括了项目成本管理的各个过程，包括：
7.1 估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
7.2 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.3 控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本文中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以未详述的方式相互交叠、相互作用。
在某些项目（特别是范围较小的项目）中，成本估算与成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开介绍，因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要.
在开始成本管理的这3 个过程前，作为制定项目管理计划过程（见4.2节）的一部分，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期（见2.1节）时即已选定，并记录于成本管理计划中。例如，成本管理计划可规定：
精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。
计量单位。对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。
组织程序链接。工作分解结构（见5.3.3.1 节）为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都
有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。
控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。
绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。
例如，成本管理计划应：
○ 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
○ 选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
○ 规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。
关于挣值管理的更多信息，参考《挣值管理实践标准》[3]。
报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。
过程描述。对3 个成本管理过程分别进行书面描述。
上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法核算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。
在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。