据业内人士暴料，目前大型企业日益旺盛的信息化需求，咨询业过早呈现产业化趋势，然而由于发展过于迅猛，其严重的经验不足有可能对大型企业信息化进程产生不良影响。一个明显的例子是，某知名咨询企业最近由于实施战线拉得太长，不得不将大量实施项目转包给规模较小的咨询公司，对外也号称该企业咨询实施团队成同，统一打单。
IT企业近两年也纷纷向咨询服务业转型，多如牛毛的小咨询公司纷纷成立，几个人十几个人就开个咨询公司，象律师事务所，接手这类的外包业务成了他们生存与发展的第一步，也为大型咨询公司解决了成本以及人才不足的问题。
IT企业近两年也纷纷向咨询服务业转型，多如牛毛的小咨询公司纷纷成立，几个人十几个人就开个咨询公司，象律师事务所，接手这类的外包业务成了他们生存与发展的第一步，也为大型咨询公司解决了成本以及人才不足的问题。
如果事实果然如此，对于客户而言，这种情况似乎并非好事情。针对这个，某发电集团信息化高层告诉我，他们对此很清楚，知道有很多咨询公司都会养这么几个小咨询公司，比如某知名电力大型ERP项目中就有类似情况。他认为：“这样虽然不好，但也势在难免。企业信息化有时候时机来了，就要大举动作，有时候就要有取舍，等格局定了，再慢慢完善。对于项目型的工作，外包总是比自己干强。质量的控制只要尽力而为，意识到风险，不至于翻船就行了。”
然而多年以来，以电力为代表的央企对海内外咨询商的态度一直并不明朗，甚至包括对一些世界级头名状元。怀疑的原因一是他们是否真正了解中国企业，二是他们是否具备可信服的行业经验，对于这些企业在海外的信息化经验倒很少质疑。然而众所周知，大型信息化项目是否成功，往往取决于前期咨询与诊断、实施以及深化应用，是否能够为用户提供了真正适合的信息化建设方案。因此，如何选择最合适的咨询商，如何判断是否适合于支撑自身现状及可持续发展的方案，如何评估信息化建设效果与效益，目前依旧是各企业信息化进程中的一道难题。
2009年起，某大型电力企业ERP的实施及深化应用经验开始倍受业界关注。他们在不同场合发表的见解和看法，有可能会成为其他电力企业考虑和借鉴的标签。例如其旗下其地方企业在谈到实施及应用过程时透露，咨询商最关心的不过是尽快顺利实施后结清帐款，他们对于实施过程中所涉及到的特殊应用或深化应用并不关心，即使关心，由于经验的缺乏，他们也未必能够解决用户关心的具体问题。如果不想被他们牵着鼻子走，用户自己就得投入超出数倍的心血与汗水。因为项目已经箭在弦上，相当于骑虎难下。
“不少咨询顾问跟着我们边干边学。”某电力企业领导曾经如是总结说。“与其说是我们实施ERP，不如说我们是在帮助他们培训咨询顾问。”那么，在这样的情况下，大型企业信息化建设过程中最重要的力量其实还是用户本身，完全依靠咨询商几乎不太可能。电力行业管理较为复杂，流程众多，所涉及业务种类也较为庞杂。刚刚涉足咨询业务的顾问们没有三五年的行业经验，基本上无法进入状态。
而大型企业推进ERP这一类信息化项目时常常试点进程较快，实施规模巨大，战线往往遍及全国各省市，一家咨询公司不可能有那么多人一下子供应上来。由此我们不难理解咨询产业化趋势一下子明显起来的原因。
经验确实需要积累。然而，让电力企业为咨询业的成长买单，代价是不是有点太大了？！同时这种现象对咨询商自身的成长也没有任何好处，如某海外企业著名咨询顾问所说:“这就是我常说的，咨询业这么下去，业务将越来越少，直至没业务了。”
目前，服务于电力信息化的咨询顾问大抵分为以下三类：一类是专业的咨询公司培养的咨询顾问，一类来自多年以来服务于电力企业的三产IT企业，一类来自服务于电力企业的软件企业。这三类咨询顾问各自优劣势非常明显。咨询公司通常拥有比较丰富的管理经验、较为成熟的实施方法论和比较专业项目管理能力；电力三产IT企业近水楼台，相较而言对电力行业各业务较为了解，拥有丰富的解决具体问题的能力与经验，以及更为丰富的电力行业资源，这也是一直以来为他们所自豪的所在，同时也是目前电力三产IT向管理咨询及大型信息化项目转型的资本；多年服务于电力企业的软件企业分为海外和本土两种：一部分海外软件企业除了拥有专业的咨询团队，同时还拥有独立的全球开发中心（ GDC）或设在本土的开发中心（例如HP和IBM），分别完成咨询业务与的二次开发和软件定制业务。本土软件供应商由于多年来事实上停留于项目式销售，也更为熟悉本土企业需求，因此二次开发和软件定制能力经验也较为丰富。
随着大型企业信息化项目不断增多，不少拥有一定行业经验或项目经验的IT专业人士纷纷转行进入咨询领域，规模较小的咨询公司如雨后春笋破土而出，在服务于中小项目获得生存根本的同时，也会与实力较强的大型咨询企业结成合作联盟。这便是开篇所述情形的形成过程。
冰冻三尺非一日之寒，咨询顾问的成长形同此理。业内人士暴料说，“不少咨询顾问大多是刚毕业一到两年的大学生，他们甚至没进过电厂，拿着他们的方法论框架去生搬硬套。”自身的资深顾问数量有限，精力也有限，太多的比较知名的咨询顾问养不起，也请不起。遇到特大项目或难度较大的项目，拿到单的咨询公司通常的做法是邀请知名顾问担任“独立顾问”，甚至提前为他们印制好名片，以供这批资深顾问随时“走穴”，帮品牌企业打单是他们的家常便饭。他们如是说：“实话跟你就，真正有水平的资深顾问不会呆在一个大公司里的，要不自己开小公司了，要不自己做独立顾问了。”独立顾问自由度大，通常也不会专门服务于一家企业，而是同时面向N家企业。其结果，独立顾问的服务未必持久，一个项目完了就走人。“我们的知识只能转移给电厂，不会转移给这些软件企业，这是我们的核心竞争力。”原因很简单，电力企业与独立顾问之间的对话，哪是刚毕业一两年的小屁孩子能理解得了的，独立顾问也没有替他们培训咨询顾问的义务。“这些企业如果不花血本聘请资深顾问，单靠低成本招一些小孩去实施电力信息化，不会成功的。”
一位资深人士认为，在这种情况下，“第一个问题就是任何外国咨询公司的非中国人士就不可能真正理解中国，所以顾问有风险；第二在中国这种级别公司能理解国情的人根本不会去国外咨询公司，照猫画虎，我不鸟你；第三，当你在局外你永远不会真正理解局内的微妙之处。”
也有咨询公司将年轻的和有经验的咨询顾问放在一起使用，年轻的做他们能做的事情，有经验的人做有经验的人的事情。这一点无可厚非，因为任何公司都有这样两类员工。
然而，之所以出现类似局面，电力企业自身也脱不了干系。一是过于迷信海外知名品牌。即使他们可能明知道某位咨询顾问不过是临时玩票的“独立顾问”，可能也未必取消合作，最后的结果可能是睁一只眼闭一只眼草草了事。他们有他们的难处，此处且听下回分解。或如某专家所说：“我觉得应该是国外咨询公司为国内大公司提供智力辅导，国内大公司自己成立独立子公司实施，这也是大部分行业走过的路。”
其次，信息化过程中确实存在很多问题，大型企业上线时间不可能拉得过长，然而信息化基础良莠不齐，有的分支机构信息化基础非常薄弱，象新&疆，很多人听不懂汉语，培训都是问题。在这样的情况下，咨询公司根据情况派出咨询或培训经验要相对不足的咨询顾问是可想而知的事情。咨询公司也不会赔钱做生意，甲方出钱少，当然去没有经验的顾问。
再则，电力企业对于咨询顾问的价值一直心存疑虑。某知名咨询顾问这样说：“真正承认咨询顾问价值的甲方并不多，而咨询顾问为了生存，也不大愿意去深入研究某一类问题。就象国内的很多生产企业，总是粗制滥造很多不合格的产品，为什么呢？无非是尽可能降低成本，争取生产！对劳动者也是尽可能降低工资和福利！！！劳动者当然也不会认真干活，他必须多完成一些产品，有了数量，才能有更多收入，而高质量是没有高收入的。”
某发电集团信息主管也承认：“我们现在也认可了这种但要求他们必须对结果负总责外包的公司和人必须经过我们的同意，完全由他们来干成本也太高了，对我们自己也不一定划算。要的不就是结果嘛！如果你是甲方，你怎样看呢，能接受吗？给小的公司，实力信心等还是有点打鼓。完全给他们，又不舍得钱，何况他们有没外包你也说不清楚，不如退一步认可他，把住过程，守住结果，也是没办法的办法。”
另外一位发电集团信息化高层领导则认为：“这是企业根本没有想清楚要信息化来完成什么使命、达到什么战略诉求下的必然结果，咨询公司本来是解决怎么做的问题的，现在大多数情况下连做什么都要靠他们。这个事情要“事从两来、莫怪一人”，首先要怪就是企业自己，思想意识的转变有个过程，但是现在来不及了，赶紧上，不行就重来，和中国整体的问题有些类似。长时间后，回头看，未必没有积极作用，但是效率太低，浪费太大。”
同时，信息化只是信息化，毕竟解决不了体制的问题。综上所述，信息化咨询业的这一场产业化进程，有可能导致的后果几乎可以想象。也许我们应该思考的是，造成这一现象的根本原因是什么？是否涉及到外资咨询公司的本土化？大型软件企业的商业模式是否应该转型？本土咨询企业当如何奋勇急追？咨询产业链当如何在竞争与合作中进行专业细分与市场细分？应当建立怎样的咨询顾问培养机制及考核机制？用户选择咨询商的标准如何界定？
信息化在中国本身便是一个正在摸索中前进的产业或领域，缺乏经验与方法论纯属正常。如同那些年轻的咨询顾问，我们不能因为他们缺乏历炼或经验便否认他们的努力，更不能将各类咨询公司一棍子打趴下，更何况用户也有用户的问题。出现问题并不可怕，关键在于如何解决问题。无论如何，改变这一现状方是我们必须面对必须解决的问题，我相信只有这样才能真正有利于整个电力甚至各行业大型企业信息化建设的顺利进行。