看全书内容作者的身份大致应该是无印良品CEO。全书讲作者如何让无印良品扭亏为盈，比较差异的是全部是琐碎的运营细节，其中作者最得意的是内部的操作手册，花了5年才制定出来并推广到全公司，而且还在不断优化中。
总体来看这些运行细节的改善方法，基本都在别处见过，没有新意。用操作手册优化公司运营的思路跟今年的畅销书《原则》的思路接近。
总体评价2星，价值不大。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：这两种“指南”中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页，其中还含有大量照片、插图和图表。P2
2：无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现，而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲，因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。P12
3：笔者之所以重视制定机制，同时也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95%，计划5%”，以及“赛松的常识是我司的非常识”。P22
4：仅靠经验主义“会摧毁一个企业”P24
5：此外，“单款定胜负”的制度也是从现场诞生的。具体来说，这是“让每个店员选出自己最想销售的商品，以八折的试售价进行出售”的手段。员工要为自己推荐的商品亲自想出一段话来进行宣传，自然会投入更大的精力。P37
6：不过笔者还是成立了社长直接管理的队伍，把每个MD的旧表都予以没收，强制推行了本部的统一表格。P50
7：构筑公司内部IT系统时，笔者也曾提出“只需完成70%”即可，剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能。P52
8：在无印良品，最初的指南也是由本部主持制作的。可是无论在店铺中如何推广，最终都没有达到所有店铺的业务统一。究其原因，就在于指南的制作人是“不懂现场的人”。P65
9：此外，指南中还规定将商谈记录由部门内部全体成员共享。商谈无疑是让人最想据为己有，为自身积累经验的工作，但那样一来，工作就成了自我满足的道具。P82
10：也就是说，就算要花费大量时间，也必须从零开始一点一点将属于本企业的指南制作出来。MUJIGRAM也是花费了五年时间才真正踏上了正轨。P98
11：而对领导者，一般会称为“某某课长”，“某某部长”吧。无印良品规定，公司所有员工都要互称对方“先生或女士”。P108
12：于是，笔者最终决定“盖章不能超过三个”。而现在更是采取了进一步提高效率的措施，将本部和各个业务部门用内联网链接进行交流，不再需要层层盖章。当然，现在依旧存在部分需要批准的文件，但公司也把盖章人数限制在了最低程度。P112
13：例如制作MUJIGRAM时，公司就出现了不少反对势力。笔者故意将反对势力任命为MUJIGRAM的制作委员会成员，使他们不得不以负责人的身份积极参与到指南的制作过程中。P124
14：我就任社长后，马上做出主要干部要稳定三年的决策。这样一来，领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来，并进行彻底改善。P128
15：提高下属积极性，保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点有两个：①让成员获得成就感；②沟通。P131
16：一个问题，必须找到最根本的原因才能解决。若不抓住问题的本质，一旦发生意外，也只能进行临时性的应对。首先，需要将“问题可视化”。P150
17：过去，无印良品内部存在个人独占信息的倾向。为了避免这种现象，就不能将“个人”与“工作”联系起来，而是要将“个人”与“组织”相联系，因此要养成共享文件和积极沟通的习惯。P156
18：于是，笔者决定让员工不再加班。可是，并非一打出每天零加班的口号，就能马上实现目标的。于是，公司决定先从制定每周一天“无加班日”开始。P169
19：可是，要完全消灭加班是十分困难的，公司便在执行中途设置了“10%原则”，即每个部门在18:30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。P173
20：到现在，即使是财务结算期和商品展示会期间，全公司的加班人数也保持在了7%以下。P173
21：一个企业的“执行力”，只需看看他们的会议就知道了。以前，无印良品的会议非常爱走形式化道路。很多事情其实早已在背后达成了共识。P179