5星|《德鲁克管理思想精要》：大师经典，历久弥新。曾鸣和陈春花惭愧吗？

本书是德鲁克的两位好友整理而成，整理的素材来源是德鲁克1942-1999年出版的管理学著作。英文版2001年出版。我以前买过机械工业出版社2015年出的Kindle版《管理大师德鲁克经典收藏版》，包括了含本书的23本德鲁克著作。最近机械工业出版社又出了这批著作的纸书。

我拿着纸书跟Kindle版对照着看。纸书跟kindle版文字完全相同，不过kindle版排版有问题：案例应该跟正文字体不同实际相同，有些标题的样式跟正文相同了，有些黑体加粗的文字跟正文相同了，注释被加到正文中放在了括号中。相对来说，纸书阅读体验更好。

本书篇幅较长，但是非常值得细读。我读了一天只看了一半内容。不过已经不影响我做评价了。

我看的前半部分讲德鲁克的企业管理思想，后面还有两部分分别讲个人和社会。

企业管理思想，重点是管理原则与技巧、战略、创新等方面。内容目前看绝大部分都不过时，依旧是非常有洞察力。

书中有不少思想都是被管理类书反复引用的，看起来眼熟。

书中的案例许多都没见过，现在看还挺有意思。比如说爱迪生不会管理屡次被董事会赶走，福特汽车多扩了福特的副手卡曾斯，IBM造出了第一台计算机，但是很快放弃，改用竞争对手的ENIAC计算机，后者更适合商用，但是竞争对手没发现。

关于创新，德鲁克也提出了一些跟《创新者的窘境》类似的现象与创新方法，比如发现经常有小企业打败大企业，提出应该搭建新的项目组来实施创新项目。这些内容成书于1985年，比克里斯坦森早了12年。

德鲁克著作《公司的概念》是在通用汽车考察两年后写成的。这本书开创了"管理学"这门新的学科。本书内容不含《公司的概念》等5本德鲁克著作的思想。

跟《公司的概念》的成就相比，国内两位知名教授应该会非常惭愧吧。在阿里巴巴任职多年的曾鸣，其新书《智能商业》中展现出来的是对阿里巴巴具体业务的不熟悉，对管理思想的贡献比如其“点线面体”的说法，跟德鲁克相比大概是抖机灵级别的。陈春花在新希望六和任CEO三年，没看到有什么商业洞察与思想发表，其新书《共生》我认为逻辑和语文都不及格，思想更不用说。

总体评价5星，非常好。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

1：这些变化的重要影响在第二次世界大战时变得尤为明显。直到第二次世界大战接近尾声,德国人仍然在战略方面表现得技高一筹。由于内部战线较短,他们只需要较少的后援部队就能取得与对手相同的战斗能力。然而,最后还是同盟国赢得了胜利——他们靠管理取得了胜利。美国的人口只有其他交战国人口总和的1/5,军队的数量也仅占其他交战国军队总和的1/5左右,但它生产的战争物资超过了其他交战国生产量的总和。P7

2：只有在扩张经济中，通过不断地发展，才存在企业。换句话说，至少在把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中，才存在企业。企业是增长、扩张和变革中的一种特殊组织。#86337

3：在20世纪30年代的萧条时期，出生在德国的尼古拉斯·德雷斯塔特（NicholasDreystadt）接管了凯迪拉克汽车公司，他指出：“凯迪拉克汽车实际是在同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车的买主，购买的不是一种‘交通工具’，而是一种体现‘地位’的产品。”这一回答使正趋于没落的凯迪拉克公司重新获得新生。#86399

4：在这些发展趋势中，最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。而对此，很少有企业给予足够的重视。在以前，商业界人士往往追随在经济学家身后，假定人口统计是一项常数。#86423

5：同时，获得市场地位还存在一个最高限度，如果超过这个限度，就可能不是一个明智的选择，这符合边际递减，即使没有反托拉斯法，也是如此。#86525

6：杜邦公司（DuPont）就似乎很好地把握了这一点。在杜邦公司的绝大多数成功的创新中，只把新产品在市场上的独占地位（独占的供应商）保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就开始着手销售其创新的专利权，从而有意识地培养一批竞争对手。#86544

7：在每个企业中，基本上都存在三种主要的创新领域：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述领域的创新可以分别叫做产品创新、社会创新（如分期付款方法）和管理创新。#86552

8：管理的最重要任务之一，就是要不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡，而这些因素很难界定或很难明确地加以衡量。#86584

9：鉴于实际情况，我们此时应该清楚地认识到，所谓的唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织形式都有其独特的优势、局限性以及特定的应用方式。我们认识到，组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。#87102

10：在短短的几年时间内，一个不知道从哪里冒出来的无名小卒不费吹灰之力就击败了市场公认的强者，在商业历史上，这种案例层出不穷。究其原因，人们总把它归结为绝妙的策略、先进的技术、有效的市场营销措施或精益求精的制造模式，但是，一个不争的事实是，在每一个案例中，新进入者总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右，这才是其制胜的真正原因。#87471

11：首先要密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要关注那些意想不到的成功和在本应做得好的领域却意外出现低于标准的绩效。成功说明企业找准了市场的切入点，表明了市场价值并为之支付；同时成功也能表明企业哪些商业领域拥有领先优势。没有取得成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者企业的核心能力正在被削弱。#87565

12：公司需要外部帮助的另外一个原因就是：我们必须要整理用来质疑和挑战公司战略的大量信息。仅仅提供数据是远远不够的，数据必须还要与战略融为一体，必须检验公司的假设，必须挑战公司现有的观点。#87638

13：正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高级管理者更要对目标统筹兼顾。它排斥那种普遍存在的、有害的经营恶习——靠“危机”和“压力”进行管理。#87719

14：最后，报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可以根据下属填写报表的质量来评估他的绩效，除非这位下属刚好是负责这些表格的职员。而要确保管理者不会犯下这个错误，唯一的办法就是：除非报表和工作绩效密切相关，否则不要随便要求下属填写任何表格和提交任何报告。#87847

15：总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%，最多有l／3的决策是正确的，l／3没什么效果，还有l／3彻底失败。在管理的其他领域里，我们是绝对无法容忍如此糟糕的表现。#87866

16：马歇尔和斯隆在性格上算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的基本原则：1.如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误。我既不能迁怒于他，也不能归咎于“彼得原理”#87881

17：人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰，他在那里也很容易获得帮助。#87891

18：在甄选自己的内阁成员时，罗斯福（Franklin Roosevelt）和杜鲁门（Harry Truman）都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。”正是由于这样的用人观念，这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。#87923

19：管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。我们需要倾听其他人的观点。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者们则会私下与人讨论。#87926

20：导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底地考虑清楚，也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。#87935

21：如果一个职位连续让两个从前工作表现很好的人栽了跟头，无法胜任，那么这个职位就是“寡妇制造者”。发生这种情况时，一位负责任的管理者不应该再去找什么举世无双的天才，因为这个时候几乎不能找到一个胜任该职位的人。所以，应该果断地取消这个职位。#87966

22：由此可见，“规模”并不是创新与企业家精神的限制性因素，而真正的障碍是现有企业本身的运作情况，特别是现有的已经获得成功的运作机制。大企业以及至少是具有相当规模的企业比小规模企业更容易克服这些创新的障碍。#88003

23：要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负责。#88044

24：虽然这三家公司【宝洁、强生、3M】在具体的创新细节上各有千秋，但是本质上却是相似的：它们采用的是相同的政策。它们一开始就将新项目作为单独的业务来组建，并任命一个独立的项目经理，该项目经理一直负责该项目直到项目被放弃为止，或达到预期目标，成为一个成熟的业务为止。在业务发展过程中，项目经理可以调用他所需要的所有资源（包括研究、生产、资金和市场推广），并将其投入到新项目中去。#88047

25：最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，因为那几乎是没有任何成功的可能性。除非进行收购的公司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。#88086

26：但是，爱迪生始终是一个“单独”的企业家，或者说，他仅仅想当然地认为“管理企业”就是当老板。他拒绝成立一个管理团队，所以，他创立的四五家企业在发展到中等规模以后，无一例外都失败了。最后，这些公司只好逼迫爱迪生自己下台，由职业经理人接手管理工作，才得以继续生存下来。#88108

27：其实，新企业要做到以市场为中心并非是一件特别困难的事情。但是在从事这项工作时，会与企业家的意愿背道而驰。首先，它要求新企业系统地寻找出意想不到的成功和失败。企业家不能仅仅凭借主观臆断，就把意料之外的事情当做“例外”而忽略不计。恰恰相反，企业家应当走向市场，仔细调研，发现这些特别的机遇。#88144

28：最关键的是，新企业的经营者必须要把一部分时间和精力用在企业的外部，不时地进行实地考察。比如，进行市场调研，与顾客和销售人员交流，并认真倾听他们提出的建议。新企业也有必要建立一整套系统的工作制度，明确规定其“产品”或“服务”的标准应由顾客来界定，而不是由生产厂商界定。#88157

29：新企业最大的危险，莫过于它自认为比顾客“更了解”产品或服务的特征，知道应该采取何种销售方式，以及应该具备何种用途，这是一种以生产为导向的方式。最重要的是，新企业应该愿意接受意外的成功，并以此为商机，而不是把它看做对自己专业知识的一种羞辱。#88160

30：由于成长迅速，成功的新企业原有的资本结构时常不再适合于新的需要。一个久经验证的“金科玉律”足以证明这一点：如果新企业的销售额（或订单）增长40%~50%，那么它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长。#88199

31：解决上述问题的方法很简单：在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来，防患于未然。一般而言，团队不可能在一夜之间建成，而是需要花费几年的时间，根据我以往的经验，至少需要三年。#88235

32：麦当劳的创始人雷·克洛克（RayKroc）也有类似的想法。虽然直到他去世都始终担任公司的总裁（近90岁高龄），但是他却适时地创建了一个高层管理团队来运营公司，并任命自己为公司的“营销核心”。直到他去世前不久，他还每周参观两三家麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、卫生状况和员工的服务态度。#88304

33：自从卡曾斯退出福特汽车公司，该公司的成长和繁荣就停滞了。短短几个月之后，当亨利·福特一手包办了高层管理的所有职能，而忘记了他原先知道的自己应该属于哪个领域时，福特汽车公司就开始江河日下了。亨利·福特固守T型车不放，整整10年未推出新车，直到该车型汽车无人问津为止。#88333

34：但是，创始人确实需要一个可以和他讨论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。作为企业创始人，应该就企业未来的需求和对自己专长的评估，虚心接受局外人士提出的批评、建议和挑战。#88340

35：具体的企业家战略包括以下四种：1.孤注一掷；2.攻其软肋；3.“生态利基”；4.产品或服务的革新。#88356

36：也许正是因为“孤注一掷”的目标是必须建立新的事物、完全不同的事物，因此非专家和局外人似乎能够表现得与专家一样好，事实上，通常这些人会比专家做得更好。例如，为霍夫曼拉罗氏公司制定战略的人并不是公司的化学家，而是一位音乐家。#88389

37：在创新已经成为一项成功的事业后，这时，真正工作才刚刚开始。此时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持其获得的领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。企业家必须比以前更努力地工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其获得的领导地位。#88399

38：ENIAC计算机更适合商业用途，如薪金发放等，遗憾的是它的原创设计者没有能够看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计，最终使这种类型的计算机能够被大批量生产和维护，并能进行实际生活中真正的“数据处理”工作。#88426

39：创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但并没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一种已经存在的需求，而不是重新创造一种需求。#88453

全文完