心所向往的地方，会有千万条路通向那里；一旦心志不坚定，就会找到万千条推脱的理由。
许多经理都问“我们怎么样才能知道员工是真有正当理由还是在找借口而已？”这个问题认为要想杜绝借口，首先必须能够区分正当理由和借口。正当理由和借口的区别是什么呢？
设想你管理以下员工。假设下列情况出现，你能不能判断谁给的是正当理由，借口，或者无法判断（所给信息不足，无法决定）？
Mark上班迟到了45分钟。问他去哪儿了，他说由于交通事故在路上被堵了45分钟。
David今天没有参加一个重要会议。他妻子打电话说来说他得了感冒，今天不能来上班了。
Cheryl通知你她的工作队伍已经落后进程安排了，原因是4个人中有两个突然辞职。
如果你给的答案和大部分人都一样，多半可能是“无法判断”。正当理由和借口之间难以界定，在公司内确实有发生，只不过公司的范围更大一些。在工作场所内，两者之间潜在关系更加复杂。随着员工、经理、部门、区域、步骤、系统和功能数量的增加，找借口的机会也大大的增加了。
然后，借口就会在公司内蔓延，但是，破坏不是一天就能看得出的，正如癌症不是一天就能生成的。但是日积月累，这种破坏就象癌症一样，越长越厉害，而且还有一点和癌症很象——如果这个问题的增长不经抑制，时间一长，会对它依附的身体产生致命破坏。
在公司内想要消除借口，需要对问题重新定义，需要从一个完全不同的视角寻找方法，这样做可以上我们以一种新的更有力的方法来杜绝借口的产生。
从事战斗。
认识到借口是一种真正的问题是开始战斗的第一步。一旦认识到这一点，那么补救的方法就在不远方了。重要的是，补救的方法由五步组成。
承诺。要想在今天的经济社会中取得胜利，你必须保证使自己的价值观点对于你公司的行动产生指导性的影响，比你的眼力和任务观点更有影响。尤其重要的是，你的价值观点必须不是“借口”。
诊断。你的公司由三个不同的内容组成：组织结构、过程和人员。公司的组织内容字面来看是公司的组织方法。这是组织流图。过程是指公司利用不同的系统用来完成必须的任务。人员，当然是指公司内部承担各种职位的工作人员。
从技术角度来讲，公司的组织和过程内容不可能制造借口，只有人才能做到这一点。但是组织和过程有内在的弱点，可以助长借口的生成，就象一个虚弱的免疫系统容易让病毒入侵，并在身体中传播一样。当你在检查组织结构和过程的时候，你不是在寻找借口本身，而是在寻找虚弱的条件——环境——在其中，借口得以发生。
为了除掉这些借口，你必须先除掉人们寻找借口的理由。你必须采用一种系统化的方法将你的公司变为一个非凡的组织。原则：诊断永远不要从“人”的层次开始。除非你知道这些借口哪些是由于组织产生的，哪些是由于过程产生的，否则你不可能哪些借口和员工有关。
对于任何难以捉摸和主观的事情来说精确诊断的关键在于从尽量多的角度看问题。例如，上层管理层会从一个角度看问题，而中层管理层会有另一个角度，生产线上的工人还会有另一个不同的角度。
集成。消除公司内的借口是你的首要任务。这个过程始于领导，终于领导。没有好的领导，这个任务不可能实现。如果那种干涉方法需要培训，安排或者替换某些人员，就必须要那样做。每一个，无论大小，都在以各种各样的方法提高自己的组织，过程和人。大多数公司都有一个概貌陈述。
但是很少有公司把这些集成一个统一的系统。集成统一系统是继承步骤的重点。例如，当你雇一个员工的时候，会不会调查他有没有找借口的背景？你有没有问一些个人价值观的问题以看看他们是不是坚持一贯不找借口？
如果一个公司的价值观点为“消除借口”，但是却没有将其溶入组织、过程和人中，那么这个公司就象拔河比赛中的一只队伍，队伍中的每一个人都朝着不同方向使劲。这只队伍没有往一个方向努力。任何内部协调的竞争者都必然能胜出。
相反，能够将“消除借口”这一目标溶入整个系统的公司将会做为一个统一单位努力，并且远远超过那些没有给予足够重视的公司
一个老外总结了五个让员工不在找接口的方法：
执行。这个阶段包括五个步骤，让公司员工最终不再寻找借口：
步骤1动机（买进）。在今天，工作场所中激励员工意味着通过帮助他们认清对于他们来说什么样的变化是有价值的来使他们改变。
步骤2责任建立和关键执行要素。通常来说，人们要开始理解定义3到5个要素对公司的重要性。尚未完成的工作是将相同的概念传播给每一个员工。最终目标是每位员工都能有3到5个要素作为自己的责任。
已经开始将员工责任和关键要素联系到员工行为中的公司将会发现两个显著的特点。员工行为将会有显著的特点。员工行为将会有显著改观，这是首要的责任的目标。相反，职工会根据需要采取更大的灵活性，只要重点是他们的行为不是在找借口。
步骤3基准。如果你想提高某件事情，你必须先衡量一下这件事。定基准所做的工作就是建立一种方法，能够测量你要采取行动的进展。
想要知道某些可以测量的因素是否已经取得，你必须定期测量这些因素。否则，你会留下太多问题需要结实。这会为冲突，责任，责备和其他一些与借口有关的行为提供滋长的温床。
步骤4指导。寻找实际适当给予员工知道对今天的经理来说是一项非常困难的挑战，假设存在对于管理结构的奉承和员工对经理比例的增加。然而，说它困难，有一部分原因其实是指导工作经常建立在“说”而不是实际帮助的基础上所致。
指导工作的关键在于不要每个星期化两个小时坐下来由经理告诉员工应该怎么样做。相反，员工应该将经理作为良师益友，在他们的影响指导自己应该怎么做。
步骤5认识。当一个公司成功地完成了“消除借口”行动之后，很显然应该举行庆祝活动了。记住在庆祝活动上，大家都要自制。不要忘记，没有任何回报的完成任务就象赢了奥运会马拉松比赛却没有拿到金牌一样。
最后，完成“消除借口”行动的主要力量在于员工而不是经理。在任何一个组织中，每个人的目标应该是对组织中每个员工赋予权利。这个目标可以通过“消除借口”行动来达到。
阴影中的潜藏问题
无论哪里，只要出现借口，这个地方必然是有借口存在的理由，但是这种借口应该产生破坏性作用。
“当他们在做决定的时候，他们根本没有兴趣听我要说的话，所以这根本不是我的责任。
（“否认责任”）
“我最近几个星期非常忙，我会尽快解决的。”（“拖延”）
“我们以前从来没有做过，”或者“这不是我们做事的方法。”（“缺乏变通性，冒险性，和创造性”）
“对于这种工作，我从没有接受过培训。”（“缺乏能力，否认责任”）
“不是我的错，是命令的原因。我仍然应该得到资金。”（“对于责权态度”）
“我们从没有想过参与竞争。在很多方面，每个人好象比我们强一大截。”（“悲观”）