中小企业管理软件市场通过一年的预热，已经逐步走向繁荣，而渠道销售模式就是这个市场的主流营销模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但关键在于怎样得渠道，怎样利用渠道得天下。
“我是做IT渠道的!”几年前，这句话脱口而出总是带着一丝居高临下，一丝管理者的自豪感，渠道好像带给人们的就是市场、财富和名利。硬件市场充足的利润空间使得无论是供应商还是代理商都是如鱼得水、游刃有余，也着实地赚了个杯钵满盈。几年后的今天，谁还在骄傲地大喊“我是做渠道的”?更多的是抱怨“干了一年的搬运工，无非是年底挣了
几个返点”，这也就难怪越来越多的目光集中到了利润空间更大的软件销售中去，其实道理很紧单，做了这么多年IT，肯定不想脱离这个圈子——总不能带领我们数年积累下来的渠道商去卖汽车吧?
近两年，中小企业软件市场的竞争也确实造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。下面介绍的是现有软件渠道销售的模式、各种模式的优缺点以及笔者对软件渠道建设的见解。
以用友、金蝶为代表的分公司加代理商的模式
这种模式从开始建设到现在已颇具规模，大概用了10年时间，遍布全国的分子公司管理着各地的代理商，在数量上处于绝对的优势，这也就保证了这些软件公司的出货量，毕竟软件行业还维持着较高的利润，代理商在自己的“一亩三分地”上辛勤耕耘还是能够获得丰厚回报的。尤其是以SAP为首的外国软件公司进军中小企业软件渠道后，国内的这两家公司更是把这一策略发挥到了极至，他们推出2～3千元左右的产品，并以此产品在原有渠道之外再次招募渠道，用友通系列的产品今年的代理商发展目标就是500家，并且独立于U8系列之外。所以，竞争已经由以前的产品、客户之争，发展到了渠道伙伴之争。
这种模式的优势在于指挥得力、层次分明，分子公司扮演着管理者的角色，他们既能领会集团公司的精神，又了解地域市场的特点。劣势在于分子公司既管理渠道，同时也在当地市场销售，所以经常会出现分子公司的销售人员与代理商的销售人员争夺一个客户的情况，这种事情当然不好处理，往往是处于管理地位的分子公司强行霸占客户，导致代理商的不满和损失。
以SAP(SAP business one产品)为代表的完全代理销售模式
当然这种模式可以细分成两种模式：一种是多家总代理制，一种是独家总代理制。在新产品刚刚推出市场时，大部分供应商采用多家总代理制。其好处是可以在短期内更多的发展二、三级代理，使新产品迅速推向市场，同时几家总代理在市场上遛马，一两家的落后不至于导致供应商的彻底失败。一旦产品成熟了，市场稳定了，大部分供应商会采用独家总代理制，这样可以提高总代理的忠诚度，可以使市场管理规范，避免代理之间的无序竞争。SAP当初在新开发市场的时候采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从这方面说，SAP是成功的。
问题恰恰出自于这种代理模式的特点。总代理制要求总代理要有很好的资金背景，有对渠道较强的约束能力，有对渠道很好的市场宣传、技术支持能力，最重要的是要摆正自己的位置，总代理是渠道建设者、管理者，不是销售商。再看看SAP的这几个合作伙伴：一家总代理刚刚签约就退出了(了解自己能力的聪明人)，一家总代理原本就出身于国内软件销售商，其资金、技术、人员的能力制约了他们，现在已经是筋疲力尽，好在代理协议只签订了一年，但是这一年的时间和金钱损失谁来负责呢?作为产品的供应商SAP做得又如何呢?总代理制是他们提出来的，但也是他们主动去打破的。总代理的水平确实使SAP很着急，导致SAP的管理人员直接与总代理们的下级代理进行联系和沟通，甚至直接与他们另外签订代理协议，使他们成为脱离总代理之外的直接与供应商签约的代理商。
这种代理模式存在的另外一个问题就是各总代理之间的恶性竞争，多家总代理的模式经常会导致在某一地域有隶属于不同总代理的下级代理商出现，他们互相竞争的结果就是价格战，并导致实施服务质量下降以及客户抱怨。
成也渠道，败也渠道
作为最底层的代理商，他们的生存哲理很简单：给我利润、给我支持、给我品牌，我就给你卖命。恰恰这几点要求没有统一在某一个供应商身上，有的供应商利润高，但是没有品牌，没有支持。有的供应商有品牌，有支持，但是利润空间小。这样就导致了国内渠道商同时代理市场定位相同、市场定价相同的许多品牌的软件产品。这能谈得上忠诚度吗?表面看起来给客户的选择更多了，然而客户需要的是一个建议，专家的建议，而不是把一堆东西放在客户面前，让客户去挑选。笔者相信，任何软件存在都有它的道理，都有它对客户的价值。代理商应该对供应商负责、对客户负责，不能“有奶便是娘”。
软件渠道发展探讨
供应商在，代理渠道就会在，软件渠道还没有演变成像硬件渠道那样利润空间狭小，但是这个演变的时间肯定会比硬件渠道的演变时间短得多。在可预见的两、三年内，软件商关注利润的同时要更加关注渠道的建设，那么他们究竟该怎么做?
无论是哪种代理模式，首先要分工明晰、特色鲜明，渠道管理者就是渠道管理者，不能直接去面对客户。而代理商也要明确自身的优势，因为软件的销售过程包括销售、咨询实施、技术支持等几部分，代理商的自身特点决定了优势所在，有的代理商营销能力很强，有的代理商技术实力很高，这样可以按照角色不同在同一个项目中分工合作，避免代理商之间的无序竞争，同时可以使利润最大化。
代理商应找到自己的定位，无论是地域定位还是行业定位，这就好像有了自己的根。不管代理什么产品，风向如何变化，只要牢牢扎下根，就不怕被吹倒。
随着时间的推移，我们可以设想一种崭新的软件渠道模式的出现：专业软件渠道商。这种渠道商会有在各地的营销合作伙伴、实施合作伙伴、技术支持合作伙伴。这些合作伙伴会有序地成为一个网状结构，同时有很资深的软件从业背景，有很好的行业知识积累;他们和供应商的合作不单纯是一种代理关系而是一种合作关系，共同开拓新产品、共同开拓新市场;他们会代理几种不同品牌、不同市场定位、不同价格的产品，可以交付给客户完整的信息化解决方案。这种公司的出现关键在于一个体制的出现，即渠道商自律制度的出现，这类似于计算机的协议，只有使用同一协议，才会形成通讯和网络。
中小企业管理软件市场通过一年的预热，已经逐步走向繁荣，而渠道销售模式就是这个市场的主流营销模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但关键在于怎样得渠道，怎样利用渠道得天下。