1.
“言人三为众，虽难尽继，取其功尤高者一人继之， 於名为众矣。 ”
——《汉书·高惠高后文功臣表序》颜师古注
一个人的开发行为可以成功，这取决于个人努力。然而到了三个人的时候呢，就得选个领导了。
做管理起码需要能承担责任，这是最基本的素质。团队中的那个领导，不是要程咬金一样的牛人， 而是要李离一样的死士。
项目经理是需要时间来成熟的。他需要有机会来承受 错误，而不是一开始就享受成功。
没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，因此 是管理者的过失； 有了制度而没有惩戒他，是执行者和监督者的过 失； 一而再、再而三地犯错，又一而再、再而三地被 惩戒，那就是教而不改，就真正是员工的品性和 素质的问题了。 因此，先做制度总是好的。
工程开始“做”之前就得先把“角色” 确定好。——可能部分角色是组织机构相关的，例如“部 门经理”和“开发人员”；而有些就需要临时授命。
如果你是管理人员。所以尽管你是 团队中的角色，但千万记得离蚂蚁洞远点。你在洞外张望， 可以发现问题；你在洞内，就只有做“循规蹈矩”的蚂蚁。管理者是那个可以在洞外放木棍的人。
更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。如果所有人都在思考“什么是增值税发票”，那么你 的组织机构将立即溃散。 因此，明确分工是你的管理职责。做管理≠做伯乐。
2.
我们需要在正常人与盲人之间建立一种沟通的方式， 既然盲人不能睁开眼睛，那么你就闭上眼睛好了。
应该清楚的是，保障每一次沟通的有效性都是最重要的事。沟通不是打电话或者请客户吃饭那么简单的事。你得到的每一次沟通机会，都是向客户了解更深层次的需求 的机会，因此最好在见到客户之前，你就已经设计了所有 的问题和提问方式。
其实沟通是具有目的性的，如果在没有明确目的的情 况下与客户沟通，那将是浪费客户和自己的时间。这种目 的，可以是了解项目的讯息、挖掘潜在的项目⋯⋯最末了， 才是交流感情。 在每一次回顾项目时都应该注意：流于形式的沟通， 可能是使得你的项目被不断推翻和不断延迟的最直接原 因。
3.
做过程并不是做工程的精义。 也不是目的。
从 A 到 Z 一遍又一遍地做下去的。然而，如果每一 遍都只是“过场”的话，项目将是一场无休止的演出而已。
我们的目的就是实现一个东西。无论这个东西是 小到一个称手的工具，还是一个大到千万的工程，我们的目标，都是要“实现”它。
越是简单的东西，往往越是接近于本质。
我们当然不能“做”工程，而是要“组织”工程。 项目经理的工作，就是要去组织这个工程中的各个角色， 使得分工明确，步调一致，共同地完成这个项目。
个人感受：
（1）在以前的开发过程中，也有过许多“过场”的时候
（2）这种“过场”的形式对团队开发没有任何的好处，都是华而不实的东西，不利于项目的完成
（3）在今后的开发过程中，注重讨论和开发过程中的实际效果