员工的执行力等于领导的领导力
在日本企业，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍（此方法值得学习）
1. 第一遍，交代清楚事项；
2. 第二遍，要求员工复述；
3. 第三遍，和员工探讨此事项的目的；
4. 第四遍，做应急预案；
5. 第五遍，要求员工提出个人见解。
反思一下之前布置任务的草率，最后员工没有完成，还经常会怪到员工的执行力问题。
领导和管理的核心区别在哪里？
- 管理的核心驱动是：怕。
- 互联网时代，怕已经不管用了。互联网放大了很多人的能力，可以随时随地找到赚钱机会；
- 领导的核心驱动是：尊敬和信任
游戏改变领导力
- 首先，要有共同的目标，最好是宏大的目标（From《指数型组织》撬动大量的杠杆资产）
- 目标不是上市、买房子、赚多少钱，目标要为这个社会做一些改变，解决一些问题；
- 钱的激励效果非常有限，持续半个月效果就没有了；
- 如果公司没有给员工目标感和价值感，员工只能和别人比待遇，疯狂地问你要钱；
- 要能让每个员工都能参与感
- 其次，要有清晰明确的规则
- 韩都衣舍，依靠一个规则进行自组织的管理，招聘创业者，挑衣服自己买，下一次进货额*0.7(海星模式：互联网放大所有人的个人能力，配成最小最全结构)
- 海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支会影响全局，传统的组织架构模式；海星模式，把海星切开，变成两个海星，新型的组织架构。当然，没有绝对的好坏，适合才重要；
- 海尔：一大半的员工都不发工资。樊登读书社也是个例子；
- 产品尽快推向市场，有人愿意出钱买，这才是真正的用户，这才有可能得到真正的反馈
- 再者，及时反馈（忌讳：好的就不说了，我们就说下问题）
- 游戏上瘾原因就是及时反馈，立刻排名
- 问一下自己，多长时间给员工一个正面的反馈，来给员工提升士气；
- 当员工做对事情的时候，一定要抓住机会，这是塑造他的行为的最好时机；
- 当员工做错事情的时候，这时候是你拉近关系最好的时机。
- 最后，自愿参与（职场谎言->老板说：不会亏待你；员工说：我一定会好好干的）
- From《联盟》，点燃员工：你想成为什么样的人？
- 和员工达成协议，将公司的目标和员工的目标达成一致；
- 一个企业的格局有多大，你有没有替你的员工的成功着想过；
- 千万不要把员工视为物，而不是一个人，激发善的力量；
处理好前员工关系，投资你的员工创业
- 员工就是投资人，保证员工的投资增值
- 不是我要管你，我是为你负责
抓住机会打造团队一致性，分清关键要务，同时相信员工的潜能（能力+意愿）
- 人员离职，说明他的离去和我们不一致性
- 发奖金，明确你因为完成那个关键要务
- 如果没有关键要务，那么就会团团转，原地踏步踏
- 为什么开除人员？因为影响我们当前的关键要务，和我们不一致
- 犯人（我执）/过客(打酱油)/发现者（工作经验？）
职场成功，沟通技巧占75%，职场中、生活中唯有沟通，才能摆脱知识的诅咒；
提升亲密关系、社会关系是不断自我揭示和恳请反馈，扩大公开象限缩小盲点象限；
- 忘了说，少指责，学会教化
- 沟通很重要，这是信任和尊敬的来源
- 沟通视窗中的四个象限是可以相互转化的
- 把隐私象限转化为公开象限，我们可采用“自我揭示”的方法，主动向他人说自己的想法，让别人多了解自己，书有未曾经我读,事无不可对人言
- 把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点，闻过则问（自问，这是不是我的盲点）
- 通过沟通，放大公开象限的面积。而公开象限面积则是决定了你对一个人的信任和尊敬
- 这也是之前为什么说任务要布置五遍的原因
管理者的角色：衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才（刘备&诸葛亮）
管理者/领导者/执行者，每个人身上有的三个角色，要做好平衡工作。
- 管理者的定义：是通过别人来完成工作的人。（管人理事）很多企业中，老板一天到晚不断地指挥，员工会被我指挥得转圈。很多公司从老板到员工都很勤奋，但干了十年还在原地打转；
- 老板得能够忍住，有时候得知道问题不说。老板为什么要批评员工，因为老板自己不成熟，老板是一个孩子，希望划清责任、推卸责任；
- 看一个管理者是否合格，要看他培养出来的队伍；
- 学会睁一只眼，闭一只眼；
- 领导者的定义：领导者是通过营造氛围来提升绩效的人
- 善于发现人的优点，并且表扬他；
- 管理者是算账的人，这样的人公司必须需要；
- 领导者不应该只挑毛病，《你的生存本能正在杀死你》这本书说明人爱挑毛病的原因。
- 能确定他做事比你还认真，考虑还全面
如何晋级到优秀的管理者
- 建立信任；建立团队；建立体系-》能自行运转，技控高于人控，好体系标准是3流传入，1流传出；建立文化
- 刻意练习：计划-组织-协调-监督
- 初级管理者是以执行为中心，高层管理者是以氛围为主，中层管理者都要兼备；
- 警惕推理阶梯，避免误解和伤害；选择数据接收，给数据意思，得出结论，采取行动；
领导力技术
倾听和提问是一门学问
- 倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法；提出问题；
- 倾听的最高境界是学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具；
- 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括，“是不是？”，“对不对？”，“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触；
- 开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”，“你有什么想法？”；
二级反馈（正面）
正面反馈和负面反馈之外，还要设置层级的区分(考评替代指导，突然惊喜；目标是帮助下属达标；将下属从要我做到我要做；)
- 零级反馈：没能及时反馈，给出的反馈为零。零级反馈往往会打击员工的积极性；（*）
- 一级反馈：领导给出评价，如“小张，干得不错”，“这个想法好”，但一级反馈还是不够；
- 二级反馈：二级反馈是在一级反馈基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。比如，小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要和员工说清楚；
- 学会塑造员工的行为，要在他做的正确的事情；要让员工及时知道他现在做的事情是对的，让他有成就感；让员工发自内心的信任感，越来越有自尊
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
BIC工具（负面）
在做负面反馈时，最重要的是做到“对事不对人”，BIC工具就是为解决这一问题的工具。
- B：Behavior（行为），要说事实而不是说观点。比如员工迟到，不能说“你又迟到了”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到的吧”
- I：Impact（影响），短期可见的结果且与他有关，这种影响是短期的，局部的。比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班，谈及这一部分可以警惕员工之后注意；
- C：Consequence（后果），接下来说下长期后果，比第二部分的影响更为深远。不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误关系到他自身的核心利益，只有这样才能真正引起对方的重视。
---------与员工面谈步骤----------------
1.说话一定设定情景（中性词）
2.给与反馈（BIC），一句话说完BIC
3.鼓励倾听，反映情感，同理心
4.商讨改变，以员工感觉到成就感收尾
5.如果影响到绩效等严肃问题，那么需要行动总结
6.跟进计划
--------头脑风暴的步骤--------------
1.问题首先要明确具体
2.每个人写下自己的想法方案
3.每个人都陈述，把不同的记录下来
解决思维惰性/局限或片面；减少否定；
--------最终如何决策？------------
1.6顶思考帽（避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错）
2.蓝帽子-负责控制和调节思维过程
2.白帽子-只能陈述事实数据，有不同数据查一下
3.红帽子-你觉得****？只说直觉
4.黄帽子-从乐观的角色说话，一定要让反对者说好处，换句话，让他从乐观的角色去思考，发表意见
5.黑帽子-从悲剧的角色说话，一定要让赞成者说坏处
6.绿帽子-从创新的角色去提意见和建议，提出解决问题的方案