关键词
一对一交流、部门目标、行动计划、反馈、指导
前言
Sam Morgan在一家高科技公司中刚刚接任开发团队总监一职。他四十几岁，具有十多年管理技术团队的工作经验。
Ginger O'Brien，年近三十，是UI团队的管理人员，这也是她的第一份管理工作。她雄心勃勃，对这份工作感到非常兴奋，坚信可以搞定任何事情。不过至今为止，她仍然不得要领。
Kevin McCloud，三十出头，任中间件部门的经理。每天他都疲惫地工作着，每件事都亲力亲为。他相信只要工作努力，就能取得成功。
Jason Stone管理后端团队，但同时还要负责运维团队。他具有5年管理团队和项目的经验。他觉得自己应该对运维的职员负责，因为几个月前这些人还是他团队中的一部分。````
Patty Larsen，在数据库团队任代理经理，协助前部门总监工作。她二十几岁，很不想当经理，只想要回到技术主管的岗位。
第一周 了解部门成员和工作
当你进入一个新的组织或开始新的工作时，首先要知道三件事：
- 这些人是谁，他们的优点和兴趣是什么，他们正在从事什么工作；
- 团队的既定任务以及该团队如何产生价值；
- 你的团队是如何与整个组织机构相契合的。
沟通技巧：使用开放式的问题，对于感兴趣点深入了解；长期定时会面；保持会谈的惯有形式；不同的人采用不同的沟通方式
发现问题：四名经理工作任务过重
抽时间到处走动，聆听员工的诉求，了解员工的工作，记录自己观察到的现象。和员工交流时，尝试问比较中性的问题，比如”最近怎么样？“，或主动提供帮助。注意团队成员的表现，及时表扬。
疑问：有了一对一交流，还需要走动管理吗？大家都在专心工作，如何和员工交流？交流什么呢？
只有掌握团队目前所有的工作，才能决定什么时间在哪一个环节增派更多的人员。
像每一名团队成员了解情况，了解他们的工作内容：项目工作、临时性工作、周期性工作、持续性工作和管理工作。
整理工作列表时，要具体，太笼统的工作无法提供帮助。同时进行两个项目，工作效率会提高，但如果再增加，效率则会降低。
第二周 理清乱麻
每个团队或部门都有它们自己的使命，我们要在公共场合列出部门目标，取消对目标没有帮助的工作，根据目标确定工作优先级。不要坐等上司为你确定部门目标，你可以主动制定目标，提交给上司。
不仅如此，你还需要询问团队成员对目标的意见，并展开讨论，探讨团队如何为组织创造价值，以及团队成员认为什么才是最重要的产出，确保大家清楚理解这一团队目标。
为了搞清团队的使命，需要思考：
- 团队的工作如何创造收入？
- 团队的工作如何让用户满意？
参照部门目标，将项目分为以下四类：
- 确定要继续开展的工作
- 确定要停止的工作
- 可能是重要的工作，但并不适合你的团队
- 不知道适合哪一个团队做的工作
对于第三类和第四类工作，要与上司进行讨论，做出决定。最后，结合需要开展的工作，找出人力缺口。
确定好团队的工作内容后，就需要制定一项工作计划，确保员工安排在最重要战略意义的工作。不要将过多的工作安排给员工，会降低工作效率。将计划公开，要定期检查工作计划。
定期进行检查，当目标发生变化时，要根据变更更新计划。但不要因为上司的不质疑就随便改变工作计划。
第三周 团队建设
团队，特别是一个管理团队，具有共同的目标非常重要。这就意味着一定要相互合作，从全局考虑，不能自扫门前雪。产品经理需要制定和执行产品计划、识别风险；开发经理需要按时高质完成需求开发；测试经理需要尽早高效发现产品问题，他们的共同目标是按时交付高质量的产品。如果开发经理忽略可测试性、交付质量不佳，会导致测试难度和工作量上升；如果产品经理随便变更计划，会导致开发和测试节奏被打乱等。
团队成员必须通过合作取得成功，团队成员之间相互做出承诺，而不仅仅是向经理个人做出承诺。团队成员知道如何相互给出反馈意见，知道如何在冲突中找到解决办法。
团队特征：
- 5~10名成员组成
- 具有共同的目的或目标
- 具有达成共识的工作方法
- 成员的工作技能互补
- 具有相互关联或相互依存的临时性目标
- 就工作任务作出相互承诺
管理团队一起确定部门目标，并需要根据部门目标制定未来三个月可以实现的小目标。技巧：找出实现部门目标需要做的事情、困难以及解决方法，然后转化为行动计划。
不要忽视低绩效员工给团队带来的负面作用。
当你认为手下工作表现不符合预期时，不要着急下结论某人表现不好，而要先检查自己的工作有没有做到位，思考以下问题：
- 有没有给出优先级
- 员工是否理解了你的期望，对“完成”的标准是否达成一致
- 是否清楚表达出分配工作的约束条件和特定界限
- 是否给出明确、具体的反馈信息来帮助他改进
- 是否和他讨论需要学习的一些必要的技术
- 工作环境、工作方法、奖金、系统等问题是否有影响
要及时给出反馈意见，不要等到年底工作总结时再给出。很多信息也许只有你掌握，不要想当然对方都理解清楚了。沟通技巧：
- 不要公开给出反馈意见
- 描述行为或者结果
- 不要使用概括性词语，比如“工作马虎”，而是给出具体的信息
- 说话不要太绝对，比如“从不”，而是给出你观察的具体现象
- 让双发都意识到反馈不等同于评价，反馈是为了双方沟通对齐、促进进步
- 倾听对方的意见，是否理解，是否有异议
- 保留所有反馈谈话的记录
如果反馈意见不奏效，则要给出非常清楚并杜绝歧义的口头警告，告知必须改进。如果还不奏效，则发出书面警告，并标注前几次沟通的日期。如果员工接受，则尽快实施改进计划，在为期约一个月的改进期间，必须用实际行动证明工作能够达到标准。
招聘：设计行为描述问题，比如当你.......的时候，你是怎么做的。不要问他们想如何工作。
第四周 逐日管理
员工职业发展是经理和员工双方的事情，谁发起不重要，应该一起讨论职业发展和发展计划。记住：要有计划，且要与员工日常工作相结合。
每个员工应该有自己的个人目标，这个目标是由一系列短期目标组成。个人目标必须根据部门目标制定，个人目标中包含完成部门任务，也包含发展与工作相关技巧，比如管理、沟通或某一专业技能等。把目标分解给几个行动计划，在一对一沟通中跟踪这些计划（OKR？）
成功的指导可以帮助下属真正解决问题，不是成为形式上的过问。指导不仅仅是直接帮忙解决问题，而是让下属看到更多解决问题的方法，一起并从中选择出最终方案，制定行动计划。通过指导，培养出新的能力。经验告诉我们，指导的准则应该是分析出三个合理的可供选择的解决方法。如果下属求助意愿不强，不要进行指导，给出你的反馈意见即可。
三种方案准则：
第一方案也许是很好的解决方法，但大部分情况下，最好的方法是第三、第四，甚至第五方案。单一方案是陷进；两种方案是困境；三种方案才有选择余地。当你找到了三种方案，再多想几种方案就非常容易了。很多情况下，最终的方案是几种解决方案的综合体。先分析可行方案，然后思考谁来执行、如何执行的问题。
如何感染他人，得到其帮助？强调共赢、强调伟大的目标、公平交易以及回报。在寻求帮助时，先说明给双方带来的利益，不要先说你的解决方案。通过对利益的讨论，找到双方的共识，然后讨论从长远考虑怎么做才是对公司最有利的。
不要贬低同事，贬低会在团队中产生非常不利的影响。当你感觉到某位同事表现的像笨蛋时，多从对方的角度思考下问题，宽容的看待这个人的行为。要相信大家都想做点有用的事情，而不是在故意捣乱。
第五周 发现潜在问题
在要求团队外部做出改变时，先想想团队内部可以进行哪些改进。工作优先级需要同时考虑技术难度和商业影响，技术团队要给出技术难度，让市场部来做出正确的决定。一旦技术团队接受了工作，就一定要达成，维护自己的信誉。
有些问题不是一个团队能够解决的，需要多个团队一起共同制定解决方案。步骤如下：
- 收集信息：定量和定性的信息，并记录下来
- 集思广益：三种方案准则
- 记录最终决定
- 寻找可以的执行方案：有时完整的解决d方案可能会超出你的控制范围，但不要指望别人来解决，你是责任人
- 制定行动计划
以下方法可以帮助你探明问题是否超出了一个团队的范围：
- 寻找人为约束：截止日期、流程等都是人为约束。你可以试试如果去除这些约束，问题是否有更好的解决方案
- 寻找问题根因：当你找到根因时，问题可能变为了一个系统问题，需要其他团队的协助
- 解决问题，不要责备他人：也许问题是别人埋的一个雷，但问题已经在这了，责任无济于事，解决才是正道
第六周 能力培养
每位管理者应该先分派技术类工作，再看管理类工作。优先做全局战略性工作，其次是策略性工作。不要将自己全部精力投入到技术类工作中。自己可以列一张表，看看需要在管理类工作上投入的时间，要舍得投入，虽然短期可能看不到效果。
当你找不到合适的人来完成技术类工作时，就要考虑是否需要更多的人手或者重点培养。你可以投入一定的技术类工作，但不要负责重点技术类工作，因为你很有可能因为时间、精力原因完不成。
把工作分配出去后，重点是你想要的具体结果，包括完成时间和质量，一定要明确。员工完成的方法不重要。
定期进行工作检查。
在和下属沟通时，比起通过肢体语言表达情绪，通过语言明确地表达出情绪更有效果。控制自己的情绪，控制自己的表达方式。
通过定期沟通，了解员工想要的东西，然后给予帮助，不要阻碍员工的发展。
第七周 有效的应对变化，不折腾
变化是一定存在的，重要的是我们面对变化的态度，不是抱怨，也是不是屈从，而是要勇于为团队争取合理的利益。当变化来临时，不要因为上司的压力，不要为了不显示自己团队能力的不足，而给自己挖坑。一方面要换位思考，理解对方的境况（不抱怨）；一方面要避免仓促的决定，你可以说：”要和团队一起讨论方案，尽快给出答复。“
“合理的安排工作优先级”才是应对变化的根本之道，“加班”、“加人”都只是看似美好的陷阱，无法解决问题。
记录产品交付过程中的变化以及背后的原因，考虑好团队对变化应对的能力，如果不能按期交付，对工作的影响等。
后记
管理的存在是为了有目的性进行组织，其目的完全是生产成功和增强能力。在概念范畴内谈管理很容易，但很难付诸实践。一对一会谈、项目组合管理、反馈意见、教导和分配任务都是很容易理解的管理技巧，也是简单的练习。但是，要想成为一名成功的管理人士，关键在于持续并可靠地进行练习。
卓越的管理人士需要做的：
- 给员工以人文关怀
- 与部门内其他经理共同合作，作为一个团队来工作
- 树立共同的目标
- 阐释目标：目标一定要SMART化
- 为成功下定义：使用任务和策略为成功下定义，并确定行动计划
- 处理高优先级工作
- 帮助大家有效率的合作：管理工作的很大一部分是帮助，而不是指示
- 营造信任的气氛：有原则的管理能树立信任
卓越管理的技巧
管理并不是单纯的一步一步的阶段性行为。如果你对人不感兴趣，也没有真正理解什么是要事，那单纯的按照步骤行事也是无济于事的。技巧和指导是掌握管理艺术的第一步。
如何进行有效的指导
指导是双方的事情，在没有得到对方认同之前，不要把你的建议强加给对方。
指导是管理者工作内容的一部分，但又不同于反馈意见。前者是帮忙员工提高；后者是下属表现不佳时给出。
指导不是居高临下的下命令，而是双方一起讨论，帮助对方找出已有方案的局限性，找出更好的方案。可以通过不断的提问来达成目标，但不要故意刁难。要鼓励对方尽可能阐明他的观点，你也可以表达自己的观点，但应该让对方根据自己所需做出选择。
一定要制定行动计划！一定要制定行动计划！一定要制定行动计划！
在一对一会谈时，跟进这一行动计划。
如何成功分配任务
不要认为将工作分配给别人是在偷懒，这是在给别人机会。但一定要记住，不要将功劳占为已有。记住如下准则：
- 明智的选择你的分配任务对象。愿意承担更多责任、确认了自己的职业发展方向且工作适合其方向都是好的分配对象特征。尽量不要让其承担不感兴趣的任务
- 阐明你对工作的期待，以及验收标准
- 明确表明不被允许的方法。除此以外，你要能接受下属使用自己的方法来完成
- 确定阶段性里程碑。不要到最后才来验收
如何引领团队共同思考与解决问题
首先一定要有一个具体的目标，让与会者都明白且关注当前问题。记住，不是引领大家同意一个指定的结果，而是帮助团队找到实现目标的阶段和办法。作为管理人员，你需要：
- 提出并整合想法
- 评估备选方案：列出每个备选方案的优缺点以及吸引力
- 检查团队是否达成一致：赞同、反对、弃权
- 让大家都参与进来
传统的集思广益（头脑风暴）法也是有效的，但不仅仅是收集一堆想法，还需要和团队一起对想法进行分类，找出其中的联系，进行整合，让团队把这些想法提升至“我们的想法”。
作为会议主持人，你应对过程负责，让会议更有效的开展。
如何给予有效的反馈意见
- 要详细具体，说出原因。“工作非常出色”，只是一句赞许，但对方并不明白为何出色、出色的地方。“在XX项目中，经过细致分析，发现X个风险点，一一排除，表现非常出色”，这样就详细多了
- 在事件发生后，第一时间给出反馈意见。和敏捷类似，及时回顾。
- 对事不对人
- 不要责怪员工，要指出具体的不足
- 要确定对方同意你的描述。如果不同意，让对方说出他的观点，也许有你没有看到的地方
如何树立SMART目标
SMART: Specific 具体的, Measurable 可度量的, Attainable 可实现的, Releveant 密切相关的, Time-bound 有明确时间期限的。
准则：
- 制定问题
- 在上一个项目中，我们遇到了什么问题？
- 在过去几个月中，我们遇到了什么问题？
- 接下来的六个月里，我们的目标是什么？
- 接下来的六个月里，我们如何实现增加的目标？
- 写下一个答案或想法
- 按照主题进行分类
- 为每一主题的目标确定行动计划
如何召开有效的会议
组织一个会议前，检查如下几点：
- 目的：为什么开这个会
- 目标：想要达成什么结论
- 参会人员：需要作出决定的人
- 步骤：如何得到结论
- 其他角色：会议促进者；记录员等
会议结束后，一定要有会议纪要、行动计划。
每周一次的团队会议：不要让团队会议变成团队成员轮流汇报工作的会议。团队会议聚焦于如下几点：
- 需要传达、澄清的信息
- 本周团队需要共同解决的问题
- 回顾上周行动计划
每日站会：
- 昨天你的进展是什么？
- 今天你计划做什么？
- 有什么困难？
如何影响其他团队，寻求合作
首先，回答以下几个问题
- 对方的利益是什么？
- 对方可能会失去什么？
- 我想得到什么？
- 双方共同的基础是什么？
如何制定项目管理计划
收集工作时，要收集所有的工作。包括：
- 管理类工作
- 以项目运作的工作
- 周期性工作
- 突发性工作
- 持续性工作
将工作分解到一周设置更短时间可以完成的粒度。确保员工同一时间段处理的工作不超过两个。
结合部门目标，对工作排定优先级。结合目前正在处理的工作，检查是否投入在高优先级工作上。
每周制定一份详细的周计划，不要企图做出几个月的详细计划。
想法
明确部门公开的目标，建立团队与部门目标之间的联系
列出并公开项目组合管理（看板）
定期一对一沟通
职业发展计划
列出与你共同工作的人名单和你取得成功需要依靠的人，两份名单上不出现重叠的人，就是你应该建立人际关系的人