软件应该以人为本，将人作为模块或者组件来看待，会极大的消弱人的创造力，这不是在提高生产力，而是在某种程度上推迟了生产力的提高。
项目管理者，要充分的发挥人的主观能动性，物尽其用，人尽其才，让团队成员不仅仅是在工作，而是在创造性的工作，让成员体会到尊重，这是作为管理者应该思考的地方。作为管理者，我们思考的方向不是解决复杂的技术问题，而往往是人员方面的问题是工作中主要的问题。
我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，而是因为它更容易做。人际交往是很复杂的，并且就效果而言从来都不会是很明晰和清楚的，但是它们比工作的任何其他方面都更重要。
培养一种不允许出错的气氛只是会让人们产生防备心理。相反，应该鼓励团队成员犯一些错误，当人们犯错误的时候，应该祝贺他们 — 那是他们所得到报偿的一部分。管理不是“赶驴”，不应该把团队成员当成机器，或者流水工人看待，对于脑力劳动者而言，创造性才是最大的动力所在。程序猿天生是爱好本职工作的，如果处于外界的压力而工作，而不是出自内心的愿望，工作的质量与激情都不会乐观。所以作为管理者，有时候需要采取措施让他们少做一些工作，而多做一些有意义的工作。
人员的个性不应该被压制，而应该去引导并培养这种个性化。人不能简单的作为一个工业零件来看待，如果一个人在某个团队，可以凝聚整个团队，可以让大家更加活跃，工作更有激情，这个人即使再平庸，也应该留下，作为催化剂，他（她）是重要的。
要做真正巨大的工作时，我们必须学会花更少的时间工作和花更多的时间思考工作本身。工作越艰巨，团队成员学会良性互动并以此为乐就变得越重要。一个在不可能的给定时间内完成的项目，恰恰需要抽出时间来频繁地召开头脑风暴会议，甚至组织一次项目组聚餐或者诸如此类的事情，以帮助融入高效的整体。
不要给项目组成员过大的压力，要合理的分配工作，让工作与生活有效的配合，不要让工作影响家庭生活，要鼓励高效工作，避免加班，要树立加班可耻的氛围。相对于加班，更欣赏那些高效做事情的人，鼓励将更多的时间用于思考，而不是工作。
记住一点：人们在受到时间重压的时候不是工作的更好，只是工作的更快。为工作的更快，他们不得不牺牲产品的质量和他们对自己工作的满意度。
关于质量，远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。在日本不存在质量与价格之间的交易。相反，高质量导致成本降低的思想普遍为人所接受。
经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作！
参考书籍：人件(第2版） 【美】汤姆.迪马克 蒂姆.李斯特 著