此邮件写于本月初，虽然CEO认为很有道理，真理是越辩越明，但依然没见有什么实质变革的行动，我想主要还是在于考虑投入成本和公司的发展战略和重点有很大关系。
CEO：
您好!
关于网络平台建设的问题，我想谈几点看法和建议：
1、任何信息系统，包括网络平台系统，除了技术实现和维护外，管理方面是非常重要，很多信息系统之所以出现失败，管理原因是主要因素。因为技术原因仅仅是一个基础（当然也非常重要，没有基础可能啥都做不了，而且技术是需要积累的，特别是人才的积累），而有效管理才能保证系统正常运营（这个才是核心，没有管理将导致一种情况是效率很低，另一种情况是系统无法正常运作）。
2、我来公司将近两年时间，我的体会是网络平台出现多头领导（市场部、销售部、分公司、客服部等几乎人人都有发言权和要求权，很多需求都是缺乏合理性和专业度，有时候各个业务部门需求还是互相冲突的）且没有有效管理，之前虽然也有市场部进行过统一管理，但基本都是业务部门报什么需求就让技术部门去实现，没有进行任何分析和过滤，如按这个需求做究竟是有利于网站的长期发展，还是负面影响更大？投入比产出高？几乎就是一个传声筒的角色，导致技术部在人力资源很有限的情况下做了很多无用功，比如一个功能原先是这样的，过段时间要改成另外样子，再过段时间又改回原来样子）等。
3、我觉得要想解决这样的问题，组织架构变革才是根本，让专业的人做专业的事情，而不是外行领导内行，导致低绩效，从而拖累整个团队。目前公司有四大业务单元，但只有三个业务部门，而且我认为线下业务和线上业务是完全不同的，线下业务更多是基于传统的，而线上业务还是有点科技成分的，需要更专业化和职业化的团队操作，否则必然导致效率低下。因此，建议网络平台团队完全独立，成为公司的第四大业务部门，直接向CEO负责，并对网络平台进行统一管理，而且对技术部进行拆分，网站开发人员和设计人员也并入到新的业务部门，保证业务、市场、技术的一体化运作，其他人员还是保留在技术部，技术部只对内部系统建设、办公网络、服务器管理等方面负责。
4、进一步加强技术团队建设，建议改革目前技术部的薪酬体系，独立于公司后线部门统一的薪酬体系，并引进合适的技术人员，提高整个技术团队的水平和能力。虽然我在公司也培养了一些人，比如之前已离职的Z，从一个不合格的开发人员成长为一个基本合格的开发人员，T从一个一般的软件开发人员成长为能独挡一面承担软件开发的人员，W从一个WEB开发人员（后端开发）成长为能独立开发网站（前后端开发）等，在软件开发方面比我进入公司之前，应该说有了很大提高，毕竟是在人员极其有限的情况下进行的，在设计和办公网络方面，则采取旧人带新人，传帮带的形式快速提高新人的技术水平和能力，但内部培养的缺点就是太耗费时间和精力，周期太长，而且一旦人员能力和水平得到提高，可能会面临着人员流失的风险。目前技术部作为后线部门，实际上只是一个技术支持部门，感觉好像就是一个后勤部门的地位，但在技术型的公司，技术部门也是公司的核心部门，并不是作为后线部门，而是作为公司的前线部门，特别是软件开发人员，是负责公司软件产品的研发和管理，是公司的核心人员之一，可能还会跟客户打交道，更多的是智力密集型的。希望公司能在技术人员引进和薪酬体系能有更多支持，有利于提高团队的稳定性、积极性、创造性，这样我们才可能在技术上去追赶和超越同类网站。
以上代表个人观点仅供参考，可能也会有片面之处。