此邮件写在去年底，至今已有3个多月，目前公司组织架构依然如旧，对一个几乎纯销售型的公司，并且以线下业务为主的公司，重销售、轻技术，基本上属于传统型的公司，技术工作本质就是一个技术支持工作（这是我两年来最大的心得体会），既不具备在技术型的软件公司，有研发的重要地位，又不具备传统制造型企业具有通过信息化的转型升级的重要地位！
CEO：
您好！
在上周六的预算讨论会议上和前两天的部门合并会议上我已经表达了我个人的看法，即设立运营部门是必要的，但原有职能需要拆分更好一些，职责越多精力也越容易分散，效率可能会更低，目前技术部总体力量还比较薄弱，技术团队还在不断地建设提高中，软件、设计、办公网络的人员还在不断地培养中，软件方面的力量比以往有了很大的加强和提高，但设计和办公网络的技术力量有所减弱，只能基本支持业务部门的需求，由于技术力量比较薄弱很难真正使业务部门满意，技术具有很强的专业性，培养和提高都需要一个比较长的过程，也需要一定的投入，具体几点建议如下：
1、网络平台的建设跟软件、设计人员密切相关，跟办公网络倒关系不是很紧密，由于目前公司发展较快，分公司众多，在分公司没有技术人员，很难有效支持分公司的网络办公工作，因此技术部的职能需要拆分更合适，比如网络办公的职能可以并入到行政部，更有利整合资源和统一管理，提高行政办公效率。
2、目前软件方面，在公司内部实际承担两种职能，一种是网络平台的建设，跟网站相关的，另一种是公司的信息化建设，如CRM系统、人事系统、OA系统等，目前的软件人员和设计人员相当重要，但人员配置相对较少，很难同时做好这两方面的工作，特别是业务部门领导众多想法各异，有时候业务部门内部的需求就存在冲突和矛盾，具体实施和协调难度较大，谁都发言权这样造成技术部相当地被动，而且会造成不满意的后果，软件实际上是相当复杂的事情，不仅仅是简单的开发问题，还涉及到一系列的测试、维护、实施、管理等，需要处理N多的细节，特别是需求不明确或者反复，很可能造成信息化重复建设，实际上这方面的成本非常高，而且技术方面会造成没有积累和传承，需要从零开始，即会造成技术基础不牢，目前技术部很重要的工作就是打造好基础，尽量避免重复建设，有一句说的好：基础决定高度。所以关键还是跟业务部门的需求对接，能达成共识，并且能比业务更懂业务提出合理建议，这样对技术要求就相当高，属于专家型的，才能把这方面的工作做好，目前还很缺乏这方面的人才，一般公司这方面的人才称系统分析员/系统分析师专门负责这一块，是既懂业务又懂技术，属于高级技术岗位。
3、由于公司属于销售型的公司，绝大多数业务人员不懂技术，但作为网络平台业务人员和业务负责人如果不懂技术的话，而技术人员又不懂业务的话，必然造成技术与业务的脱节，这个也不是简单的部门合并能解决的，如果没有系统分析员/系统分析师这样的人才，只能是做这方面的业务人员不仅要做好销售，而且必须需要学习跟工作相关的基础技术知识，而技术人员也需要了解和学习业务的具体运营模式和方式，要达成这样的目标难度是很大的，本身业务人员业绩压力就很大，很难有时间和精力投入到这方面的学习中，但如果能做好，工作效率也一定是最高的，最终会对业务帮助是巨大的。
4、设置运营部门的目的是为了资源整合，更加有效支持业务部门和网络平台的建设，公司目前没有这样的合适人员，因此建议从外部引进，但外部引进的主管运营的人员不仅需要懂技术的又需要懂运营的，属于复合型的人才，目前网络运营的团队也是非常薄弱的，网络运营也需要一定的专业度，还需要不断地加强运营团队的建设，这些工作都不是朝夕之间能完成的，都是需要一个过程和时间，虽然作为部门一把手领导能力很重要，但如果团队能力很弱，就很难有什么真正地执行力，对业务部门的有效关键还在于团队能力的提高和执行。
5、作为在公司将近也快2年了技术负责人，我很能理解和体会业务部门的迫切需要的支持，但我总体感觉各个部门的专业度需要进一步加强和提高，特别是信息化建设需要规划和主次之分，而不是眉毛胡子一把抓，这样不仅效率低，也不可能做好具体工作，毕竟后线人员偏少，而且后线人员的工作基本上都是专业度很强的工作，属于专业技术人员范畴，每个人的工作都具有不可替代性，因此流程改造和流程优化也非常重要。
以上建议仅供CEO参考。