第四章 团队冲突
第一节 团队冲突概述
1、冲突：
- 冲突可以定义为：个人或群体内部的个人与个人直接按，个人与群体之间、群体与群体之间存在互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的各种状态。
- 该定义强调了三个方面：
A、冲突是普遍现象，它可能发生于人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间。
B、冲突有三种类别：目标性冲突；认识性冲突；感情性冲突
C、冲突使释放意见的对立或不一致，它有各种各样的表现形式，如暴力、破坏、无理取闹、争吵等。
2、团队冲突的含义：是指团队内部成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。
3、团队冲突的特征：
- 原因的复杂性
- 利益关系上的对立性或对抗性。参与冲突的各方往往存在利益上的矛盾，这是诱发冲突的前提。
- 对矛盾性利益关系的认知性。
- 类型的多样性
- 行为上的攻击性
4、冲突对团队管理的影响
正面：
- 解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革
- 在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性
- 冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神，更加努力
反面： - 造成团队成员的心理压力过大
- 导致团队人际沟通困难
- 引起工作效率和满意度下降
- 导致员工抵抗企业变革
- 造成员工对企业忠诚度下降
5、冲突理论三个阶段及其观点
- 传统观点：在1930~1940年相当盛行，此时的研究大多认为冲突是不好的，是具有破坏性的，应该避免冲突的发生。
- 人际关系观点：从1940~1970年中期，人际关系观点是主流。这种观点认为，冲突是所有团队和组织中自然而然存在的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。
- 互动观点：此观点是当前最盛行的看法，人际关系学派接受冲突的存在，而互动论学派则是鼓励冲突的存在。互动论鼓励领导者应试着在团队内保持最小的冲突水准，以便能够保持团队的活力、创造力及学习绩效。
6、冲突的分类
（1）按冲突的性质分类：建设性和破坏性
- 建设性特点：冲突双方对实现共同的目标都十分关心，彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心，良性互动不断增加。
- 破坏性特点：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；良性互动的情况不断减少，以致完全停止。
一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最低程度。
（2）按冲突所处的层次分类
- 角色冲突：是指两人或更多人之间，由于所负担的角色不同而产生的不和谐。
- 团际冲突：发生在不同的团队之间，其表现形式可能与人际之间的冲突相似，但起因通常是不同的。冲突原因更多是来自团队的因素。
- 关系冲突：主要是由于人际关系不协调，导致团队成员之间在情感方面的紧张和摩擦，相互之间冷漠，甚至讨厌，感到烦躁、挫折、苦恼。
- 任务冲突：成员间对任务的看法和观点不同所产生的冲突
- 过程冲突：在团队任务和目标的进展中，对如何完成任务所产生的争论与团队成员问责、权、利的安排有关。当团队对某个成员应该担负的职责存在分歧时，或者对于工作如何分配、资源如何分配存在分歧时，过程冲突就可能发生。
（3）按冲突的维度分类
- 二维度冲突：艾默生将冲突分为认知冲突和情感冲突。A、认知冲突时一种与任务有关的冲突，由决策时的不同意见或分歧所引起。B、情感冲突则是指向于人的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起。
- 三维度冲突：约翰和曼尼斯将团队冲突细分为：关系冲突、任务冲突和过程冲突。A、关系冲突属于个人因素，类似于情绪冲突，此冲突是对于人际关系间不协调的感觉，包括感觉紧张和摩擦。B、任务冲突类似于认知冲突，主要来自于团队成员的认知与知觉，当对团队工作任务有不同观点与意见的认知差异时，通过个人认知而产生任务冲突能够激发团队成员间的相互讨论，但同时也可能引发人际关系的紧张。
- 过程冲突是发生于工作执行过程的冲突，尤其对于工作分配、责任分配与资源分配产生争论时，就可能发生过程冲突。
7、团队间冲突产生的原因
- 资源竞争
- 目标冲突
- 相互依赖性表现为团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便，延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。
- 责任模糊：组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理『真空』，造成团队之间的相互推诿甚至敌视，发生『有好处抢，没好处躲』的情况
- 地位斗争：团队之间对组织内地位的不公平感也是产生冲突的原因
- 沟通不畅
第二节 团队冲突的过程和管理
1、冲突产生过程中不同情节对应特点
- 潜伏期：某一方有不满情绪，但尚未将这种情绪传递到另一方
- 感觉期：双方彼此感知对方的不满，但都未以任何方式明显地表达出来
- 感知期：双方已经能够感到紧张、焦虑和不满
- 显现期：冲突的一方已经采取明显而强烈的行动
- 结果期就是冲突的影响，这取决于冲突解决的方式
2、罗宾斯提出的冲突形成过程
- 阶段一：潜在的对立或不一致
- 阶段二：认知和个性化
- 阶段三：行为意向
- 阶段四：行为
- 阶段五：结果
3、团队冲突的管理过程
- 冲突认知：是进行冲突管理的起始环节
- 冲突诊断：发展环节
- 冲突分析：分析环节是对于诊断得来的资料进一步理解、深化，通过分析建立起关于企业冲突对基本因果关系，以便找到冲突管理的基本要点和思路
- 冲突处理：核心环节
- 冲突评价：对冲突管理的效果进行评测的环节
- 冲突反馈：首尾相连的环节
第三节 团队冲突的处理方法
1、处理方法：
（1）破坏性冲突的处理方法：FACE法的要点
- 直面冲突
- 回避：是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向。
- 沟通
- 强迫：是指利用奖惩或激励的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定
（2）建设性冲突的处理方法：TEAP方法
- 培训
- 鼓励
- 人事调整
- 适当拖延时间，让冲突更加明显化