如何进行产品路标规划和项目排序?

顾问文章/杨学明

案例背景: A公司是国内一家从从运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。现有研发人员30多人。在2013年上半年，公司通过引入了共创力咨询公司的MM（市场管理与产品规划)项目，前期咨询已对该公司全体市场、销售、研发人员工进行过松土培训，公司高层对市场管理和产品规划的规范化和落地尤为重视，因为公司的产品既有通用的产品，也有针对行业的解决方案产品，即定制化的产品，面对行业客户越来越多，导致产品的客户需求越来越多，需求多了,产品开发的版本也多起来,研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题暴露出来：

1）  公司未来究竟做什么样的平台和产品，才能满足市场需求？

2）  哪些项目先做，哪些项目后做，如何对项目的优先级进行排序？

3）  公司有老产品，也有新产品，新老产品如何进行组合销售？

4）  面对新的行业市场，老产品需要做哪些改进和升级？

5）  新的产品能适应现有的市场吗？如何让现有市场接受新产品？

6）  没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑

以上问题，是目前许多国内创新型企业研发产品过程中普遍性的问题。大部分的企业仍然是以销售为导向的产品开发模式，首先销售人员从客户那里得到的订单需求，研发就根据订单需求进行产品的开发和生产，有时候甚至一个紧急的客户需求导致项目成员不得不停止正在进行的项目开发，而为了应付一个小小的订单需求，对产品路标缺乏前瞻性的规划和对项目没有进行优先级的排序,直接导致了开发团队变成了“救火队员”的角色,大部分时间都在应付销售人员提交过来的一些临时需求,而对于一些中长期的产品路标和已列出要开发的项目清单缺乏有效的控制和执行,导致公司的产品开发计划最终偏离了正常的轨道,产品错过机会窗,开发人员的没有成就感,销售人员觉得公司推出新产品太慢……那么,如何对公司的产品路标进行规划和进行项目的排序呢?

古人云:凡事预则立,不预则废。意思是什么事情都应该先做规划,使之可预见,如果不做规划,很难保证结果。产品作为企业的生存之本，应该有周密而完整的路标规划，才能支撑公司的持续发展，才能让企业在激烈竞争中处于不败之地。产品路标规划和项目的排序是相辅相承的,缺一不可。产品路标往往是站在产品线的角度，对某一产品系列进行的进度、平台、子系统的计划，一般会跨3年左右；而项目排序是指这实现这些产品路标需要哪些项目支撑，是一个项目排序清单，清单上列名了项目的先后顺序和项目完成日期。

在这里列举一个案例，A公司控制卡产品线面对国内日益增长的控制卡市场，总经理决心在这个市场上实现：在2015年实现同类产品在技术上国内一流水平，并实现同类产品市场占有率达到20%以上。

   带着这个愿景，A公司研发总监陈总在共创力顾问的辅导下，开始了项目排序和产品规划的梳理工作：

第一步，梳理产品线的战略规划

从公司战略规划的角度对产品线进行定位，如产品线的三年规划：

2013年，完善新老平台的X算法和Y算法，并打入W行业；

2014年，逐步进入A、B、C、D等行业的应用，完善同步控制算法；

2015年，巩固E行业和F行业的应用，进入G和H等行业。

第二步，进行细分市场和ANSOFF差距分析

   注意：关于如何进行市场细分和选择目标市场请参考其它的文章。

   A公司控制卡产品线根据行业特点最终选定了4个细分市场，这4个细分市对应的产品如下：

	产品系列一			产品系列二
细分市场一	经济型	高级型		高性能
细分市场二		高级型				总线型
细分市场三			总线型
细分市场四				高性能	多轴

再根据公司在产品线在每个细分市场的销售目标进行差距分析：

在进行差距分析时，对每个细分市场的产品组合进行分析，如对于细分市场一的开策略是老产品升级及部分新产品开发工作，那么这样就会产品两个产品包的开发工作，就会产生项目一和项目二，以此类推，每个细分市场会产生若干个产品开发项目。

第三步，利用PDC工具对项目进行排序

1.      根据第二步的结果将所有可能的项目列出来，并进行打分。

产品类别	项目ID	项目名称	总分数	B-H-W-S	依赖关系分数
1类	1	项目一	3.28	B	5
1类	2	项目二	3.09	W	0
1类	3	项目三	3.74	B	5
1类	4	项目四	3.41	H	0
1类	5	项目五	3.20	H	0
4类	6	项目六	2.70	S	0
4类	7	项目七	3.16	B	0
4类	8	项目八	2.85	S	0
3类	9	项目九	3.08	B	5
2类	10	项目十	2.51	S	0
2类	11	项目十一	3.26	B	5

    打分主要从三个维度市场吸引力、竞争地位、财务进行评估，其中市场吸引力包括市场规模、竞争的剧烈程度、市场增长率、战略价值四个因素；竞争地位包括市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构四个因素；财务包括开发费用、毛利率、销售收入等。各个因素所占的权重由评估小组商定。项目之间的依赖关系不计入总分数，只作为最终项目排序的参考项。B-H-W-S的标准是由公司产品规划小组进行商定，什么样的项目应该BUY，什么样的项目应该HOLD，什么样的项目应该WATCH，什么样的项目应该SELL，对于所有的项目的评价标准应该是一致的。

第四步，根据项目排序的情况进行产品的路标规划

上一个步骤我们把所有需要做项目列出来之后,就可以对公司的产品路标和技术/平台路标进行规划了,如下图,横座标表示时间,纵座标表示品和平台系列,形成一张总体的时间表,这样在什么时间点有什么样的产品包上市一目了然。

      到这里,公司的产品开发路线图就大功告成了，产品和平台的开发可以沿着这个路线图有序的进行,当然,过程中针对市场需求的变化应定期更新和完善这个路标,并不是一成不变的。

     总之，产品规划是来源于详细的市场调研评估，而绝非先做产品规划再做市场调研，这样市场分析研究与产品规划的顺序颠倒，是产品规划的一大误区。近几年，随着企业的发展，也有很多企业意识到“选择比努力更加重要”，如果选错了产品，会导致产品开发的方向错误，最终导致企业经营的失败。共创力咨询认为，建立一套规范的产品规划流程和一支相关跨部门的规划团队，对企业的长远发展是非常有利的。它不但能改变企业在面临激烈竞争时的被动响应和试错的习惯，而且使产品规划，产品规划和技术/平台规划相互结合起来，相互支撑，形成企业的核心竞争力。A公司在共创力咨询的帮助下,建立了专门的PMT团队,产品规划逐渐步入正轨, 对于产品开发的节奏把握也比较准确, 研发较好地保持了跟市场需求的一致性, 取得了初步的成效。

 本文作者: 杨学明介绍

杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信等。