文/资深顾问 杨学明
IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是深圳华为公司。
1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM 改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。
在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。
“IPD是一双美国鞋,要削足适履.当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力 。
革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位。”
中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。
华为公司总裁 任正非
目前已经在包括南京埃斯顿、雷赛智能、宇龙等几百家企业应用。IPD发源于电子通信行业，然后才在其它行业得以发扬光大，如芯片制造、手机、厨具制造、精细化工、烟草、电力产品、软件等，IPD的落地不但需要公司一把手支持，还需要有一支执行力强的团队，另外，引进专业的外部咨询顾问来协助推动公司研发管理体系的变革。但很多公司已具备了这三点条件，但依然不能让IPD落地，究意是什么原因呢？根据共创力咨询的经验，一般是以下原因引起：
① 没有标杆的知识体系材料：要么知识过于陈旧，要么不是标杆企业的参考材料；要么资料过于简单，没有参考的价值。
② 顾问给的资料内部没有消化：很多咨询公司会给客户一些参考资料，或者全盘照搬标杆企业的资料，没有消化，由于组织和流程都是因环境而异，所以根本无法执行；另外，对于每个知识点的内容全体成员没有达成一致，也不利于后期的执行；
③咨询顾问不够专业：现在很多咨询公司的顾问“包治百病”，拿着几个PPT和模板到处忽悠客户说自已干过，其实每个人的专业能力是有限的，不可能所有的咨询模块都会，所以容易把客户带到沟里。另外，有些咨询公司为了节省成本，过分包装顾问的专业水平，顾问对每个知识点只知道大概，不知道如何落地。
其实，IPD咨询是一个系统工程，既需要有一二级流程的设计、也需要有三四五级流程的落地，才算完美。
那么，IPD咨询究竟如何落地呢？共创力咨询进入研发咨询行业已八个年头了，也经历了不少IPD（集成产品开发）项目，也在全国各地积累了4000多个客户。回顾一下经历的三十多个咨询案例，有成功也有失败的（当然有部分是客户的原因），但绝大部分的咨询项目得到了用户的认可，并收回了咨询款。我们得出“IPD咨询成功落地的六步走”方法论：
共创力“IPD咨询成功落地的六步走”方法论已在某大型企业第一期IPD咨询项目中得到了验证，并取得了初步成果。我们认为“完整的知识库体系、内部消化、有经验的顾问辅导、设计每个业务活动的评价标准”这四个方面是IPD落地的关键因素。
注：本文由资深研发管理专家杨学明先生提供。杨学明，清华大学MBA，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。杨学明老师课程以实战为主，以行业标杆企业为牵引，结合国内中小企业研发及测试管理环节的典型案例，深入剖析各种管理疑难问题，深受学员好评！