当下企业面临着激烈的竞争，而新产品研发是使企业不断获得新的竞争优势的重要手段，新产品竞争已经成为企业竞争的核心领域之一。如何快速、成功地开发新产品对企业的生死存亡影响重大。残酷的现实表明，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在 30%至40%之间。
项目管理成功和项目成功交付是两个不同的概念, 项目管理的成功主要针对项目经理, 而项目的成功主要依赖于是否满足客户需求、公司是否获得收益、项目过程达标等评价标准。由于研发项目团队不直接面对客户，很多企业的研发项目交付成功的标准难以界定, 研发项目团队成员的贡献度难以衡量的问题, 我们总结了一下企业在研发项目评价标准方面遇到的问题如下：
（1）没有对项目的成功进行界定，即项目达到什么状态算是成功的?
（2）团队成员的贡献度无法量化, 绩效的评价靠主管拍脑袋?
（3）由于没有项目的评价标准,不同的项目资源投入,预算, 经验复制等存在一定的难度。
（4）紧急和重要的事情都要做，绩效的牵引不明确，有些团队的成员的绩效达不到预期的效果，但不能量化，不知道如何提升？
（5）不同级别的（初级、中级、高级）的工程师完成同一件事情的效率和质量是不一样的，如何分别衡量这些人的贡献度？
（6）项目管理是一个跨部门的活动, 如果上游没有做好会影响下游部门的绩效,但对于活动的边界十分模糊,职责划分不清楚，导致贡献度不好评价。
（7）项目的交付质量靠各自的责任心，产品交付的质量无法保证。
研发项目的分类
要谈研发项目的成功交付，我们必须来看看究竟有哪些项目分类：在再谈技术开发项目与产品开发项目的差异一文中我谈到了研发项目一共为分三类:
1、产品开发：是指开发完成后直接销售给客户使用的产品，也就是直接面向客户产品开发，在公司通常以IPD开发过程为基础进行开发, IPD开发过程，从CHARTER立项到GA,由PDT经理带领市场、研发、采购、服务、财务、制造、PQA各域的人员一起完成产品立项到上市的过程。产品开发需要到IPMT(Integrated Product Management Team,集成产品管理团队)进行立项审批（配套产品线目前暂时以BMT（Business Management Team）运作），如下图：
2、 技术和平台产品开发: 是指技术产品项目和平台类产品的开发,通常以TPD流程为基础开发，开发过程从CHARTER到TR5,TR5后是迁移阶段，顾名思义就是技术和平台向产品的迁移，这类产品不是向市场交付，而是直接面向公司内部进行交付，使用技术和平台成果的PDT, 我们通常称之为用户PDT，技术是在部件或子系统级别上的可共享，可重用的技术，它可能是独立的软件、硬件或软硬件结合，而平台是最大的通用基础模块（CBB）,是一个等价于软硬件产品的系统。TDT(技术开发团队)也包括市场、研发、采购、服务、财务、制造、PQA各域角色，但关注的是内部开发、用户PDT、产品线的应用等，TDT在公司很普遍，如无线的PARC、中央平台有很多这样的TDT，技术和平台产品立项是在ITMT(Integrated Technology Management Team,集成技术管理团队)，为避免技术和平台转产品后出现批量事故，技术和平台质量要求甚至比产品开发还要高。
3、技术预研开发 : 技术预研发开发相对前面两种开发质量相对比较低了，项目本身的目的是验证技术的可行性,通过预研项目解决关键技术问题，如我们目前做的车联网项目、列控项目等，都是预研发项目。预研项目的开发过程和质量要求并不高，往往在TDCP(迁移决策评审点) 时很难达到产品的要求，也没有迁移阶段，只有成果验收阶段。
不同项目类型的评价标准
这几类项目的评价标准分别是什么？根据共创力咨询的经验，结合标杆企业的优秀实践，公司CEO或者总经理对研发项目评价标准定义如下(一般包括结果指标和过程指标两种)：
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项目类型 |
结果指标 |
过程指标 |
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产品开发项目 |
1. 是否满足了客户需求 2. 是否实现了销售目标 3. 是否获得了盈利 4. 是否提高了市场占有率 5. CBB复用率 6. 项目质量是否达到了用户要求 |
1、进度偏差率 2、客户验收时缺陷密度 3、软件/硬件开发生产率 4、成本目标达成率 |
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技术和平台产品开发项目 |
1、技术竞争力达成度 2、成果转化率 3、关键技术项完成率 |
1、进度偏差率 2、新增CBB复用额 3、研发成本 |
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技术预开项目 |
1、标准专利计划完成率 2、验收评估满意度 |
1、研发费用预算执行偏差率 2、决策评审点准备度 3、阶段关键交付件发现缺陷密度 4、项目进度偏差率 |
研发各个环节的评价标准
以上三类的项目的评价标准有了，那么如何评价每个项目团队成员所贡献的绩效标准呢？如图以下是一个公司产品开发项目有以下的角色：
因为开发团队不直接面对客户，那么项目经理如何评价这些角色的交付贡献呢？才能保证项目的最终成功的交付？
共创力咨询认为除了进度，成本之外，最重要的因素是质量方面因素，因为进度和成本可以由项目经理统一控制，但质量要求需要每个成员有较强的责任心，我们建议针对每个角色从以下的纬度进行考核：
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角色 |
度量指标 |
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产品经理 |
高质量需求（UCD）占比 |
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项目经理及QA |
TR过点DI值 TR及DCP评审准备度 高质量流程过程改进案例 |
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需求人员 |
用户验收不合格计数（需求、UCD） 需求（UCD）分析稳定度 高质量需求（UCD）占比 |
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设计人员 |
工程严重问题计数（设计问题） 设计文档的需求符合度 高质量设计占比 |
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开发人员 |
编码的设计符合度 TR过点DI值 开发转测试不通过比率 |
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测试人员 |
测试设计高质量占比 测试漏测率 |
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运维人员 |
客户投诉量 工程问题一次性解决率 |
综上所述，要保证研发项目的成功交付,不仅需要考虑进度、时间、成本、范围等因素，还要根据项目类型考虑项目收益、客户满意度、项目质量等，项目的成功交付不能只依赖于项目经理一个人，它是项目团队成员共同努力的结果，也只有研发团队中各个角色从自身的专业角度去保证产品质量，才真正有可能成功交付一个项目。
作者简介：
杨学明 清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团等