管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以，对于企业来讲，想做到长久很难，只能不断的自我更新。
如果不自我更新，即便有200年传统的管理，也照样会被互联网击碎，比如说科层制，这种金字塔式的组织现在仍在沿用。我去美国访问通用汽车的时候曾问他们有多少层级，接待的人告诉我14层，我跟他开玩笑，如果五年升一级，你退休之前也没有机会升到最高级。在这种制度下，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以员工只盯着职级，没有盯着用户。
为了改变，你必须根据时代的变迁不断地自我颠覆，因为所有的企业无非就是两种结局，一种是他杀死亡，一种就是自杀重生。所有的百年企业都是自杀重生的典范，怎样进行自我颠覆?对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革——组织扁平化是一项非常繁重的任务。
前几年的时候，我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么?因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。
即便冒着这样的风险，也不得不变。在这个过程中，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题，过去信息不对称，领导掌握信息多，但现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织也就变成扁平化了。
怎么样满足每个人都是中心?怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合?就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。
而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。
柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构;它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。
查尔斯·汉迪有一句话说，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业。