第一部分 同理心：人欲即天理——看懂情绪、找到天分
一、专业化的观察和判断
1.存在感是触发情绪和行动的开关。为了强化存在感，人们会去扩充能力圈，一旦存在感满足，能力圈也不会继续扩充了
2.人在不同的资源推动下，会去到不同的地方，还要看到触发情绪和推进行动的开关，要看到持续变化的内在动力
二、读懂用户的底层情绪
1.理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪。用户往往无法准确说出体验，只能展现情绪
做产品，是通过产品建立关系服务用户，本质即用户是否通过你的服务得到了满足——什么是好的产品？
2.“愉悦”（被满足）+“爽”（绷了很久的需求突然被满足）=确定性满足（成瘾）
3.做让人愉悦到爽或者帮人抵御恐惧的产品，恐惧即痛点，是用户花钱的动力。帮用户抵御恐惧，让用户感受到愉悦
三、顺应用户的潜意识
1.一个产品需要迎合用户潜意识下的选择，思考会让人产生顾虑和戒备，不能让用户思考
2.善于沟通的人，擅长打破防御、说服用户；但一个好的产品经理，则根本不会触发用户的防御意识。创造力是“自我”的延伸。
四、认清角色化生存本质
1.张小龙“好的用户体验，目标就是做到自然。”自然——“去角色化”
2.为“个体”设计产品，要把对方当成鲜活的人，抛开刻板想象，不去假设他“应该”处在哪个角色。
五、总结
首先，用专业化视角对人和产品做出判断，思考在哪个层面下功夫。
然后，回到内心，看到自己的天分、看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发防御意识。
这是我们做好一个产品的起点。
个人感悟：①做产品之前要充分分析目标用户，知道他们的痛点即恐惧在哪里，知道怎么样能帮他们克服恐惧，实现“爽”。第一次令用户获得满足之后，让他们持续获得满足，持续保持愉悦感，是用户粘性的关键。②要做成一个好产品，需要让用户在不加思考、不被个人定位限制的情况下使用，让产品变成他的一种轻松习惯。
第二部分 机会判断：求之于势，不责于人——从一个“点”，看到一个“体”
一、点线面体的战略选择
1.从一个点开始着手做产品，这个点附着在哪个面上？这个面如何展开？面在哪个经济体上？这个经济体是在崛起还是沉沦？选择能做到的、能稳定提供的那个点时眼光要放在线、面、经济体上
二、产品机会：找到痛点、痒点、爽点
1.痛点：人的恐惧
2.爽点：需求被即时满足
3.痒点：虚拟自我，如网红经济：让用户成为理想的自己
三、为用户绘制“用户画像”——按照一定的动机和行为方式，抽象出的用户标签和模型
1.需求明确型（百度）、需求不明确型（淘宝）、无需求打发时间型（腾讯）
2.种子用户、KOL、利润贡献者
两套画像互为补充，想服务2中的那一个，按照1三种不同的需求，来设计产品。即先确定自己的用户处于什么地位，再确定用户的需求是否明确
四、总结
1.在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
2.做好一个产品，要对这些机会做判断
个人感悟：①做决定之前一定不要只把目光放在自己能控制的那个着力点上，要放在这个点所在的大环境下，要学会抓住大环境的优势②要确定好目标用户的地位及对需求的明确程度③比商品更重要的是打造出能让用户愿意消费的场景，使用户一进到该场景就想消费
第三部分 系统能力：持续提供可依赖的确定性——组件系统，制造确定和依赖
一、整体流程和确定性
ATM 机要想提供完整的系统能力，需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。如果你把过多热情花在了诸如 ATM 机应该什么形状、是红的还是蓝的、可不可以再精美一点……这些对于整体的业务效率和结果并没什么影响。
二、小米的效率革命
三、微信迭代的刻意与惊喜
1.迭代规划是产品经理的重要能力：①第一个版本要简单直接，直指人心；②迭代次序很重要，前面动作是后面的铺垫；③没必要憋大招，附加功能没那么重要
四、领导力：带领团队穿越生死
1.能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，内心的确认感，和你真正的兄弟。
个人总结：①要把握住产品能够满足需求所需要的核心要素，把核心能力解决后再去关注表现层②效率是第一生产力③产品的迭代有一些技巧，先将基础功能夯实（系统能力），再去优化体验。其中优化迭代的次序在于前者要给后者做铺垫④产品经理要懂得做出正确的选择，即明确目标
第四部分 用户体验——让产品拥有效率、进行演化
一、用户体验层次
1.存在——战略层：要做哪些事？提供什么样的确定性？
2.感知——表现层
二、绘制用户体验地图
1.用户研究，重要的不是收集数据，用数据证明对错，而是建立一个有代表性的故事
2.用户体验地图就是通过画一张图，用讲故事的方式，从特定用户的角度出发，记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程。
以用户视角来思考：能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？以此确认产品的存在价值。
三、服务蓝图的核心要素：峰值和终值
1.先保障不压到用户的忍耐底线，然后集中资源，打造体验峰值、营造美好的终值
四、上瘾机制：用户激励系统
1.建立激励机制，就是一旦完成预定动作，给他满足；并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。重要的是找到驱使一个人的内在因素，内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
2.做好一个激励系统还要努力降低用户门槛。激励与对方能力不匹配的事情，就是无效激励。
五、起好名字，建立产品口碑
1.让用户满意是你的分内事，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象。
2.口碑就是你把那些事情做过头，然后别人口口相传时会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。
个人总结：①用户体验是一个从核心到表层的过程，产品只有先将用户的核心痛点解决，才能去谈好的用户体验。否则容易跑偏且若核心不对，再好的表现层意义都不大②在确定需求时先“讲故事”，即构想用户使用该产品/功能时的场景，然后确认在该场景下什么样的产品/功能能够在战略层、范围层、结构层、框架层、表现层上满足用户的需求③用户的需求难以被全方位满足，在满足基础需求（即战略层解决的需求）之后着力于能够给用户带来的最极致的体验和最后的体验④激励即让用户明白，他在做完一件能力范围内的事后会得到满足（如转发量阶梯式递增，获得产品优惠券）⑤起名字时以“用户在有这个需求时首先会想到什么名字”来思考⑥一个产品要想有好的口碑，必须把核心着力点做好，超过用户预期，并让用户明白是怎样的超过达成了什么目标，用户才会主动帮你宣传（比如用户在携程订酒店和车票，而携程提供旅游攻略定制服务及接站服务，让用户的预期得到过分满足。这时口碑变为“携程可以提供旅游的一站式服务”）
第五部分 创新模式——找到创新模式，发现新大陆
1.百度贴吧、百度知道的缔造者俞军说，产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
2.同级别竞争大体量占优，创新是小企业的唯一活路。（应用到社交产品，在微信做大的市场环境下，如何做出新的有竞争力的社交产品，需要的就是创新性满足用户未被满足的需求）
一、用交叉视角，跨界创新
1.我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着，你需要捕捉灵感的瞬间。（可以从别的领域获取资源和灵感，来应用到自己所在领域，也是一种创新）
二、新要素与新物种
1.从其他行业引进新要素，如酒店销售酒店用品
三、三级火箭：互联网的降维打击
1.三级火箭是互联网圈的常用概念：第一级，获取头部流量；第二级，沉淀某类用户的商业场景；第三级，完成商业闭环。
2.玩转三级火箭的几个要素——
第一，第一级火箭一定要高频，只有高频才能推动低频；
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景，这也是共享单车企业面临的难题；（共享单车如何在骑车之外提供新的付费服务，即用户能在什么平台上不断为该服务买单？）
【就举小米的例子（虽然现在看并不成功），小米手机是大家认识小米的第一个产品，雷军利用小米手机做了小米之家，但是手机是超低频的产品，平均更换频率大概24个月，但是生活耗品是高频，所以打造了智能生态这个生活体验场景，同时也是生态链产品的使用场景，具体说：你在下班回家的路上可以打开小米手机，远程控制空调，打开热水器，室内的灯光等这样的生活场景。
手机对小米是毛利产品，生态链的产品虽然毛利不高，但是走量。那这个生活场景顾客也不是不想整体搬回家，这就变更给顾客提供生活方式了~~~】
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的狠人。
四、颠覆式创新：成败价值网
1.诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone 对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。
个人总结：①小微企业/产品要想突出重围必须要进行创新，满足用户尚未被满足的需求，或者更好的满足用户的需求②创新不一定是世界上全新的要素，也可以借鉴别的行业已有的成熟的要素，创新性的应用到本行业来满足本行业面向的用户③注重跨行业间的合作，找到商机。如线上线下相结合的打法④“高频用户——使用场景——商业内容”是必不可少的商业化道路⑤要想打造一个全新的领域，成为龙头，必须要有把握新出现的价值网，践行新的概念，在传统企业未注意到时占领市场
第六部分 结语
1.产品好手必须同时拥有微观体感和套路；但要想成为顶级高手，还必须要有宏观能力。
2.做自己真实能做到的，做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。