美国行为科学家艾得·布利斯提出过这样一个定理：用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少，工作质量提升。换句话说，做计划的时间与工作效能成正比。与其像一只无头的苍蝇般盲目摸索、四处乱撞，
倒不如事前多花费一些精力制订一份切实可行的计划，以保证工作的顺利进行。
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美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。
第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。
实验结果表明：第二组的投篮技巧在20天内没有丝毫长进，第一组进球率上涨了24%。第三组上涨了26%。心理学家们由此得出结论：行动前进行头脑热身，构思要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你做这件事的时候就会得心应手。
一个制定计划的人目标是明确的，计划也是详细的。如果说目标像是灯塔，指引着我们前进的方向，那么计划就是航线，时刻纠正着我们的行动。一个好的规划是成功的开始。曾经有一家研究机构的研究结果表明：制定计划将极大地提高目标实现的概率。制定计划的人的成功概率是从来不制定计划的人的3.5倍；在成功实现目标的人群中，事先制定计划者高达78%；坚持计划的人实现目标的概率是84%；中途改变计划的人实现目标的概率为16%。
乔·吉拉德被称为世界上最伟大的“销售之王”。但是在刚刚接触销售行业时，他就发现自己的组织能力非常差。他一个月打出了2000多个电话，平均每个星期500多个。记录一多，工作也就杂乱起来。因此，他希望找出一个好方法，让自己的工作井然有序，却并未成功。后来，他意识到，要想提高自己的工作效率，就一定要花足够多的时间去“磨刀”。
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这所谓的“磨刀”其实就是制订计划。他将所打电话全都记在卡片上，每个星期有四五十张。接下来，根据卡片内容安排下一次的话题，还有要写的信等。再列出日程表，安排星期一至星期五的工作顺序，当然也包括每日要做的事情。做这些需要四五个小时，既琐碎又枯燥，半天时间就这样没了。所以，起初他总做到一半就想放弃。但在坚持了一段时间之后，他就尝到了甜头，发现这样做真的是成效显著。
此后，每个星期一的上午，他不再忙于打电话，而是精神饱满、激情飞扬、信心十足地去会见客户。他一定要见到那些客户，因为他已经准备了一个星期，始终都在想应该和他们说些什么，要给他们提供什么建议。由于准备充分、状态良好，他对会谈充满了信心，并相信下个星期自己会做得更好。
计划是事先确定目标和实现目标的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。计划职能在各项管理职能中占有领先地位，它决定了组织、指挥、协调的目标，也规定了控制和监督的标准。为了使企业各个环节的活动协调一致地进行，为了正确地把握未来，在不断变化的外部环境中求得相对稳定的发展，必须充分发挥计划的职能。弹性计划方法，充分发挥计划职能的重要手段，是增强企业生产系统弹性的主要管理方法。
所谓的弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。同传统的刚性的计划方法相比，弹性计划方法具有更大的预见性、灵活性和适应性。
1.预见性。弹性计划方法使企业能更准确地或更超前地预测企业在未来发生的各种情况，事先加以筹划，采取预防性措施；
2.灵活性。计划职能的执行要有一定弹性，计划的目标和指标本身也要留有余地。弹性计划方法能更好地满足上述要求。
3.适应性。企业的外部环境和内部生产条件不断变化，弹性计列方法“以变应变”，提高了计划的应变能力。
苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分若干分公司。近年来，这个公司在经营管理方面为符合公司总目标的战略计划，经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开2次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。
在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。
为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。
部门经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划的说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如：纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资数额。第2页才包括一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和大部的总财务计划。
接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。对有些单位的扩建计划，总公司可能予以批准，对另一些单位的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量去降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增产某种产品的计划。
在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。
通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套"追踪审核"制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出"追踪审核"报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。
美国著名的成功学大师安东尼·罗宾斯曾经提出过一个成功的万能公式：成功=明确目标+详细计划+马上行动+检查修正+坚持到底。
凡事预则立，不预则废。明确目标和详细计划都属于事前的计划，而事前的计划可以帮我们对自己的设想进行科学的分析，预见一下我们的设想是否可以实现。同时，在做计划的过程中，也是在梳理自己实现梦想的思路和方法，这可以大大节省我们的报告时间，同时减轻压力。
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