@演讲：单承建
@date：2017-03-14
@note：用失效机理分析产品，来降低成本（设计、生产、维护），提高质量
内容：
1、单：华为某个产品因为接口芯片不可带电插拔，但其工况和说明书却是带电插拔，最后更换可以带电插拔芯片型号，大大的降低了返修率
Q ：需求分析阶段：是否分析到了产品工况，产品是否需要带电插拔的功能？
设计阶段：需求上如果有此需求，为什么选用了不可以带电插拔的芯片？
所以，每个阶段的工作都做好，可以规避许多不必要的风险。
2、单：华为每个部门每年都有自己的学习经费，聘请专家、导师等培训自己的团队，打造出来一个不断进步的学习型企业
Q ：有许多企业对员工技能要求可能不像华为那么高，再者培养出来后，难免会跳槽、提薪等。这种想法是目光短浅的、不可取的。即使培养出了人才，员工跳了槽、离了职，这也是老板的人脉。资源是流动的，是用的，不是用来占有的，包括人才资源。
3、单：好的行业--行业内第一名做的不好，未成熟的领域
不好的行业--行业非常成熟，成本、质量已经没有竞争空间
Q : 人才、产品、做生意都可以参照
4、单：小米为什么没干死vivo、oppo、金立。起初小米是价格屠夫，但是质量一直提升不上去，做不到高品质（品质不只是金属、玻璃、CNC，还包括物料、设计、软件等）。vivo三家请他去做顾问 ，从物料级别进行产品质量的提升、成本的压缩。
Q ：还离不开vivo等的线下疯狂销售。但是因为质量可靠，没有像小米那样发热，三星那样Boom的质量问题
5、单：工业4.0，甲方倒逼生产厂家升级设备
Q ：供需关系导致，市场上乙方太多，甲方就有的挑，倒逼乙方进行进行产业升级，相互竞争，这是好事。
6、单：苹果敢于一次性1亿台供货，不怕出问题改版，反之，三星Boom了。
Q ：能批量的才叫产品，质量为王。通用汽车曾经因为油箱设计在尾部，导致追尾后容易爆炸。当时有两种处理方案，要么全部召回整改，要么出事后赔付死亡抚恤金。最后核算代价后，选择了赔付死亡抚恤金。
7、单：创客：有idea，有样品，但大公司copy idea后，质量、成本优势把创客淘汰
Q ：值得反思。
8、单：当时产品返修率高，客户不信任，市场赔钱，引起危机，华为进入冬天。第一次成立失效分析部门后，提升产品质量。
Q ：成功不是运气、偶然，从背后的故事看来是理所当然。
9、单：华为电源质量问题：电阻钯含量造成的，更换电阻品牌，进行物料检验。分析出最根本问题，解决方法更简单。
Q ：这么多电源厂家或者其他生产厂家，应该也没有几家进行这么细致的物料管理。是否他们的返修率其实也很高呢？
10、单：《华为的冬天》--任正非
Q ：还有《华为的基本准则》，文字记录的东西，只能了解大概，不能描述当时作者的所有经历和当时为什么那么写，那么说。
11、单：环氧树脂起不到封密的作用：水分子、二氧化碳分子仍然可以自由进出。
IC保存不当，环氧树脂内有水分子，进行回流焊时，液体变成气体，会导致IC内部膨胀，导致引脚连接的金丝连接断开或可靠性变差。
Q ：很多细节问题，这是个细致活。
12、单：根据浴盆效应，进行产品老化，可行但不是万能的。例如，电阻腐蚀。
失效分析不能仅仅从模式（现象），应上升到失效机理去分析。
华为有电阻工程师、电容工程师，把所有器件的机理、使用注意事项分析很清楚。
Q ：这么强大的知识库后盾，设计的产品又怎么可能不可靠呢？华为严格的产品测试项目，其实设计阶段已经能满足各项测试，测试只是验证和筛选一些不合格的个例。
13、单：产品量产的数量级不同，推向市场后，失效导致的后果也是不同的，10亿的华为，产品不合格率6%，可以使用售后解决，当华为做到100亿时，6%的不合格率会让它形象崩塌，公司倒闭。
Q ：可以正着用，可以逆着用。小公司岂不是可以先创新，再追求质量？除非市场上没大厂抄袭，否则大厂的质量和成本会淘汰你。这可能就是马化腾抄谁谁死，但抄谁都能抄好缘故。
14、单：工作分细后，工作就会变得很简单。杜海涛，做阻容等器件解剖分析15年，做的极致，比厂家更了解阻容等器件的特性。但是这种检测系统建立起来后，可能就不需要你了。跳槽也只能进入阻容生产厂家，一般的应用型公司根本就没有这种职位，或者不能开那么高的工资。华为有1万多人，专门研究样品如何转变成产品。
Q ：有这种人才、知识库做后盾，还怕自己设计的东西不可靠吗？能力是点、线还是面，是深是浅，不可兼得，只能看个人选择。
15、单：华为把交换机做到180元一路，返修率千分之二，功能丰富。摩托罗拉做出来成本500元一路，返修率千分之五，功能单一，这样的局面，会让对手绝望，没有兴趣再进行投入竞争。
Q ：对手的产品很先进，但成本很高，但自己能通过很好的物料管理和设计，在相同质量上，成本比对手低，这个行业就可以做。
总结：华为在通信领域的发展历程，让它建立了完善的研发、生产的流程、规范，保证了其产品的质量和开发周期。想要复制某个硬件，肯定也是举手可得，像马化腾一样copy淘汰对手。挑选市场和发展方向，需要看风口，参考原则就是行业内第一名质量或者成本，有一项还没做到极致，让对手绝望。
1、物料管理体系
@note 专门设立部门进行物料选择、控制
@note 搞清楚为什么要物料管理：降低成本、杜绝器件失效，不要学形不学神，没有目的性。
--很多产品质量差、成本又高
--产品够用就好：技术人员绝对不要过度设计，显摆自己的能力。
--华为：研究人员的能力是一部分，重要的是公司体系，让大家相互配合，这才是团队，不要培养全栈工程师，每个人都有自己的长处。
--归一物料，减少呆滞物料。例如上拉电阻规定好用多大，和h3c工程师讲的一致，自学太多的知识点很累很慢，其实大公司都早已总结成规范。设计人员可以专注于设计，把验证和优化交给其他部门和同事，如果没有就需要设计人员自己搞定。
--公司设计能力强，生产能力差
--连接器：接触面积、寿命（镀层的质量，显微镜下可以看见）
--apple：5级别供应商的认证、管理，第一级：富士康等，用质量要求倒逼其更新产线，培养其他压制富士康，第二级：单件供应商（屏幕等），用质量要求倒逼其更新产线，第三级：屏幕的玻璃盖板供应商，指定其用什么玻璃，第四级：玻璃供应厂商，指定其用什么炉子，第五级：造玻璃炉子的厂商，然后apple投资炉子厂商....
huawei：3级供应商的认证。
xiaomi：没有，虽然不是一个层次，但也发展起来了，虽然目前被华为超越。
总结：具体公司，具体分析，正确使用。
2、失效分析
--不要根据现象猜测失效原因，就去改变，要在机理层次进行分析清楚。
钽电容：失效机理，什么情况会失效，使用的地方电压不能快速上升。
未来：人工智能替代人工去检测各个器件的使用，硬件仿真评测单板器件使用的隐患。
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