本文阐述了什么是数据中台、建立的原因和原则。和大家一起全面解读中台，包括企业为什么要平台化，目前中台都有哪些形式，实施中台系统的优势、面临的问题以及建议都有哪些？
伴随着云计算、大数据、人工智能等IT技术迅速发展及与传统行业实现快速融合，一场由数字化和智能化转型带来的产业变革正在孕育。
随着企业规模不断扩大、业务多元化——中台服务架构的应运而生。“中台”早期是由美军的作战体系演化而来的，技术上说的“中台”主要是指学习这种高效、灵活和强大的指挥作战体系。阿里在今年发布“双中台+ET”数字化转型方法论，“双中台”指的是数字中台和业务中台。
业务中台是指通过标准和机制，把不确定的业务规则和流程通过工业化和市场化的手段确定下来，以减少人与人之间的沟通成本，同时还能最大程度地提升协作效率。
数据中台是什么
数据中台是指通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储、加工，同时统一标准和口径。数据中台把数据统一之后，会形成标准数据，再进行存储，形成大数据资产层，进而为客户提供高效服务。这些服务跟企业的业务有较强的关联性，是这个企业独有的且能复用的，它是企业业务和数据的沉淀，其不仅能降低重复建设、减少烟囱式协作的成本，也是差异化竞争优势所在。
广义的数据中台包括了数据技术，比如对海量数据进行采集、计算、存储、加工的一系列技术集合，今天谈到的数据中台包括数据模型，算法服务，数据产品，数据管理等等，和企业的业务有较强的关联性，是企业独有的且能复用的，比如企业自建的2000个基础模型，300个融合模型，5万个标签。它是企业业务和数据的沉淀，其不仅能降低重复建设，减少烟囱式协作的成本，也是差异化竞争优势所在。
建立数据中台的原因
数据中台和业务中台相比，面临的情况可能会更加复杂一点。建立数据中台的原因：
大数据可以告诉决策者一些潜在的规律，以数据来证明或判断决策。以往我们会用数据来证明我们的决策对错，现在我们用数据来引导我们做出对的决策。在大数据时代，样本就是全体，大数据可以防止伪造和偏差。
数据催生人工智能。数据是人工智能的根基，并且可以进行融合形成新的数据。数据给我们无限的创新，让我们不停去尝试。
数据是机器人的指令，我们形成数据服务思维。数据是不断变化的，让机器智能成为决策环节，运营就可以智能化。
中台的目标是提升效能、数据化运营、更好支持业务发展和创新，是多领域、多BU、多系统的负责协同。中台是平台化的自然演进，这种演进带来“去中心化“的组织模式，突出对能力复用、协调控制的能力，以及业务创新的差异化构建能力。为什么数据中台如此重要呢，大致有以下四个原因：
1. 回归服务的本质-数据重用
浙江移动已经将2000个基础模型作为所有数据服务开发的基础，这些基础模型做到了“书同文，车同轨”，无论应用的 数据模型有多复杂，总是能溯源到2000张基础表，这奠定了数据核对和认知的基础，最大程度的避免了“重复数据抽取和维护带来的成本浪费。”
曾经企业的数据抽取就有多份，报表一份，数据仓库一份，地市集市一份，无论是抽取压力、维护难度及数据一致性要求都很高。同时，统一的基础模型将相关业务领域的数据做了很好的汇聚，解决了数据互通的诉求，这点的意义巨大，谁都知道数据1+1>2的意思。
2. 数据中台需要不断的业务滋养
在企业内，无论是专题、报表或取数，当前基本是烟囱式数据生产模式或者是项目制建设方式，必然导致数据知识得不到沉淀和持续发展，从而造成模型不能真正成为可重用的组件，无法支撑数据分析的快速响应和创新。其实，业务最不需要的就是模型的稳定，一个数据模型如果一味追求稳定不变，一定程度就是故步自封，这样的做法必然导致其他的新的类似的数据模型产生。
数据模型不需要“稳定”，而需要不断的滋养，只有在滋养中才能从最初的字段单一到逐渐成长为企业最为宝贵的模型资产。
以报表为例，企业报表成千上万的原因往往也是没有沉淀造成的，针对一个业务报表，由于不同的业务人员提出的角度不同，会幻化出成百上千的报表，如果有报表中台的概念，就可以提出一些基准报表的原则，比如一个业务一张报表，已经有的业务报表只允许修改而不允许新增，自然老报表就会由于新的需求而不断完善，从而能演化成企业的基础报表目录，否则就是一堆报表的堆砌，后续的数据一致性问题层出不穷，管理成本急剧增加，人力投入越来越多，这样的事情在每个企业都在发生。
3. 数据中台是培育业务创新的土壤
企业的数据创新一定要站在巨人的肩膀上，即从数据中台开始，不能总是从基础做起，数据中台是数据创新效率的保障。研究过机器学习的都知道，没有好的规整数据，数据准备的过程极其冗长，这也是数据仓库模型的一个核心价值所在，比如运营商中要获取3个月的ARPU数据，如果没有融合模型的支撑，得自己从账单一层层汇总及关联，速度可想而知。
在如今的互联网时代，企业都在全力谋求转型，转型的关键是要具备跟互联网公司一样的快速创新能力，大数据是其中一个核心驱动力，但拥有大数据还是不够的，数据中台的能力往往最终决定速度，拥有速度意味着试错成本很低，意味着可以再来一次。
4. 数据中台是人才成长的摇篮
原来新员工入职要获得成长，一是靠人带，二是找人问，三是自己登陆各种系统去看源代码，这样的学习比较支离破碎，其实很难了解全貌，无法知道什么东西对于企业是最重要的，获得的文档资料也往往也是过了时的。
现在有了数据中台，很多成长问题就能解决，有了基础模型，新人可以系统的学习企业有哪些基本数据能力，O域数据的增加更是让其有更广阔的视野，有了融合模型，新人可以知道有哪些主题域，从主题域切入去全局的理解公司的业务概念，有了标签库，新人可以获得前人的所有智慧结晶，有了数据管理平台，新人能清晰的追溯数据、标签和应用的来龙去脉，所有的知识都是在线的，最新的，意味着新人的高起点。
更为关键的是，数据中台让新人摆脱了在起步阶段对于导师的过渡依赖，能快速的融入团队，在前人的基础上进行创新。数据中台天然的统一，集成的特性，有可能让新人打破点线的束缚，快速构筑起自己的知识体系，成为企业数据领域的专家。
当然，数据中台的建立不是一蹴而就的，每个企业都应该基于实际打造独有的中台能力，在这个过程中，需要遵循一些原则：
首先，企业的组织架构及机制需要顺势而变。比如以前负责数据的部门或团队往往缺乏话语权，面对业务需求往往是被动的接受的角色，这让一切数据中台的想法化为泡影，需要为数据中台团队授权。
其次，要改变工作方式。现在很多企业的数据团队的主要工作内容就是项目管理、需求管理等等，当一个项目完成后又投入到下一个项目，做好一个需求后又开始负责下一个需求，这样的工作确实非常锻炼人的组织、协调能力，但这样能力的提升与工作时间的长短并不是呈线性增长的，虽然增加了项目和需求管理经验，但并不能在某一个专业领域得到知识和经验的沉淀，随着时间的流逝，越来越多的人会失去最初的工作积极性和创造性，事实上，数据人员只有深入的研究业务、数据和模型，端到端的去实践，打造出数据中台，才是最大的价值创造，才能使得持续创新成为可能。
第三，数据中台的团队要从传统的支撑角色逐步向运营角色转变。不仅在数据上，在业务上也要努力赶超业务人员，中台人员要逐步建立起对于业务的话语权，不仅仅是接受需求的角色，更要能提出合理的建议，能为业务带来新的增长点，比如精确营销。
第四，中台是适合公司特点的。最合适的中台是当你深入了解业务、产品、系统、组织，而且不仅了解今天在哪里，还要了解过去是怎么演变而来，未来又会怎么演化。只有当了解所有的东西之后，才能做出较好的中台架构设计。
企业为什么要平台化？
因为在当今互联网时代，用户才是商业战场的中心，为了快速响应用户的需求，借助平台化的力量可以事半功倍。不断快速响应、探索、挖掘、引领用户的需求，才是企业得以生存和持续发展的关键因素。
那些真正尊重用户，甚至不惜调整自己颠覆自己来响应用户的企业将在这场以用户为中心的商业战争中得以生存和发展；而反之，那些在过去的成就上故步自封，存在侥幸心理希望用户会像之前一样继续追随自己的企业则会被用户淘汰。
这就是这个时代最基本的企业生存法则。
数字化企业
平台化之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应。这种能力可以帮助企业在商战上先发制人，始终抢得先机。可以说，在互联网时代，商业的斗争就是对于用户响应力的比拼。
又有点远大空是不是，我们来看一个经典的子:
1. 阿里的“大中台，小前台”战略。阿里人通过多年不懈的努力，在业务的不断催化滋养下，将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台，具备了对于前台业务变化及创新的快速响应能力。
阿里中台
2. 海尔推进平台化组织的转型，提出了“平台经营体支撑一线经营体”的战略规划和转型目标。构建了“人单合一”、“用户付薪” 的创客文化，真正将平台化提升到了组织的高度。
海尔组织中台
3. 华为提出了“让平台炮火支撑精兵作战”的企业战略，“让听得到炮声的人能呼唤到炮火” 这句话形象的诠释了大平台支撑下小前台的作战策略。这种极度灵活又威力巨大的战法，使之可以迅速响应瞬息万变的战场，一旦锁定目标，通过大平台的炮火群，迅速精准对于战场进强大的火力支援。
大平台炮火支撑精兵作战
多种多样的中台系统
数据业务双中台
提起中台，绕不开也是最先想到的应该都是阿里巴巴的数据业务双中台。阿里中台主要由业务中台和数字中台并肩构成了双中台，并肩扛起了所有前台业务。
业务中台将后台资源进行抽象包装整合，转化为前台友好的可重用共享的核心能力，实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。
数据中台从后台及业务中台将数据流入，完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。业务中台与数据中台，相辅相成，互相支撑，一起构建起了战场强大的后方炮火群。
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移动中台
来自于2018年云栖大会杭州站，阿里巴巴高级技术专家泠茗为我们揭开了阿里移动中台的面纱。为更好更快的利用中台能力，快速迭代移动端产品，又生生的挤出（或是说沉淀）出了一个新的中台层。
技术中台
技术中台就是将使用云或其他基础设施的能力各种技术中间件的能力进行整合和包装。过滤掉技术细节，提供简单一致，易于使用的应用技术基础设施的能力接口，助力前台和业务中台数据中台的快速建设。
如果将业务数据双中台比喻成强大的中台炮火群，可以直接对敌人进行进攻。那技术中台的作用就有些间接，有点想前台特种兵身上的各种先进的武器装备。精良易用的武器装备，可以大幅缩短前台特种兵的建设周期的同时还可以大幅提高单兵作战能力，令敌人胆寒。
研发中台
软件开发是一项工程，涉及到管理、流程、测试、团队协作等等方面。如何将企业的开发流程最佳实践沉淀成可重用的“能力”，从而助力创新性应用的快速开发迭代，也是我们看到的很多企业正在做的事情，我们可以管这种关注与开发效能管理的平台叫做研发中台。
如果说技术中台为前台应用提供了基础设施重用的能力，那研发中台就为前台应用提供了流程和质量管控以及持续交付的能力。
组织中台
以上无论是业务中台，数据中台，技术中台，研发中台……都是围绕技术展开的，也是企业在中台建设中最关注的方面。
中台建设真正困难的是组织上的重构，而这往往是大家有意无意避而不谈的。
组织中台很像企业中的内部风投和创新孵化机构，为前台组织和团队构建创新型前台应用提供类似于投资评估（项目甄别）、投资管理、投后管理（孵化与风控），真正从组织和制度上支撑前台组织和应用的快速迭代规模化创新。
中台系统是企业数字化转型的最佳落地实践
中台战略能解决未来问题，是一种能力沉淀，是企业数字化转型的最佳落地实践，可以让企业持续前进、加速奔跑。
其一，能实现企业业务数据实时、统一、在线。很多企业组织中会碰到业务响应的问题，其实90%是因为你的数据没有做到实时、统一、在线。比如说，销售部门想要看到7000家门店销售数据如何，供应链怎么优化，商品设计能不能做爆款预测等，但彼此间的数据是割裂的，系统间协同效率低，实时统一在线性极弱，所以很难将这些想法落地。而如果企业只有一份数据，包括电商环节、供应链环节，就能够发现任何一个场景下对于业务的变化和感知，实时联动。
其二，实现从局部优化到全局优化的转变。鞋服行业追求高库存、高消耗，所有关注点都在供应链，就需要把WMS或者供应链做到足够优化。此时的优化一定是局部的，一是部门没办法控制营销端的事情，二是营销端的数据不够实时。而今天，在中台战略的助力下，企业可以在整个架构下进行全局优化，实现最大化的优化效率。
其三，实现更具“韧性”的企业架构。康师傅如今被打击得无还手之力，但打击它的不是统一这样的同行业品牌，而是外卖。今天，外部环境的变化是不可预测的，而中台战略可以让企业架构更具“韧性”，能面对多变的环境迅速调整，快速“重生”。
中台系统的优势总结：
服务重用：真正体现SOA理念的核心价值，松耦合的服务带来业务的复用；
服务进化：随着新业务的不断接入，共享服务也需从仅提供单薄业务功能，不断的自我进化成更健壮更强大的服务，不断适应各种业务线，真正成为企业宝贵的IT资产；
数据累积：各个业务的数据都沉淀在同一套中台服务，可以不断累积数据，最终发挥大数据威力；
快速响应：更快的通过共享服务的组合响应新业务；
降低成本：对于新业务，无需再投入新的重复的开发力量，减少人员成本；
效能提升：开发人员更专注某一领域，开发更快，更易维护。
大中台系统面临的困惑
大中台和小前台的博弈
中台人员没有接触市场，不了解需求，在资源有限的前提下，中台能客观理解需求并评估多个项目的价值并做取舍吗？如何让大中台触角需要向前衍生，比业务更懂业务的本质？这需要有一批既懂业务也懂技术的中坚力量，且依赖于大中台的管理能力，长短结合，做好平衡。
大中台的能力中心定位
我们在进行产品设计时，一方面要考虑产品对业务支持的程度，另一方面要考虑产品对其他及潜在业务支持的通用性。如果产品对某一具体业务的支持力度过大，无疑问可以更有效地推进业务的发展，然而带来的问题是，当出现其他业务甚至相关业务时，原有产品并不能支持。
大中台的KPI考核问题
大中台是个上不顶天，下不立地的组织。不能简单的按照业务和收入KPI进行考核，因为能做多少收入不是它能掌控的，毕竟它是个能力和成本中心，不是个利润中心，又不能按照IT系统的方式去考核它，否则离业务太远，资源整合的业务价值没法体现，同时你还不能简单的以一年为单位来考核它，因为能力中心的建立不是一朝一夕之事，你按年考核它，它就会急功近利。
另外，国内的企业管理者技术出身的比例不大，对于中台的理解有限，传统企业有几个CEO是真正懂的，一定程度上造成业务人员高人一等的现象。毕竟KPI为王，企业大多数时候，还是屁股决定脑袋的，但做百年老店拼的不是起跑线，而是谁的耐力更久，在移动互联网时代更是如此了。
建议
针对这些问题，也有一些建议的声音：
1. 最大程度上对资源进行整合：以保证中台能够为各个小前台提供强有力的支持。
2. 建立评估部门，将评估过程标准化：组建专业的评估部门去对小前台开展的业务进行考察和评价，并根据评估结果向中台提出建议，使中台能够将资源合理分配。
3. 建立业务bp岗位（类似hrbp）：深入前台了解前台的业务需求并反馈给中台，在前台和中台中起到沟通和协调作用，以免前台、中台有重复完成同一工作或“踢皮球”的情况发生。
出处：CIO发展中心（ID：cio-ileader）
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