让波司登一战成名的这场秀，以古语“牗”为主题，富春山居图为背景，融入水墨丹青、牡丹、龙等中国元素，引来好莱坞明星安妮·海瑟薇、“鹰眼”杰瑞米·雷纳、国际名媛邓文迪现场“坐镇”。“大嘴安”本人就穿着一件波司登羽绒服。
过去的2018年，波司登频繁发力。先是发布全新品牌标志，尔后宣布在分众传媒进行亿元级投放。去年10月，借着纽约时装周的余热，波司登发布设计师联名系列新品，合作的三位国际设计师分别是前LV和巴黎世家设计师、Ralph Lauren前设计总监、山本耀司的学生，“咖位”颇高。
变“潮”了的波司登开始“霸屏”，微信朋友圈、微博、抖音、小红书上都是它的身影。
波司登的走红方式似曾相识。羽绒服中的“苹果”加拿大鹅最初也是因为国内一线明星、企业大佬的“带货”在中国悄然走红，动辄上万的售价也没能挡住大家海淘的热情。
据说，有一段时间，北京冬天的街头，身着“大鹅服”的比比皆是，无论真假。如今，加拿大鹅已进驻天猫奢侈品频道，去年12月28日，加拿大鹅位于三里屯的大陆第一家旗舰店也正式开业。
波司登成为港股寒冬里的一把火。去年，港股一路颓势难止，而波司登的股价却逆势上扬，从年初的0.68港元/股，升至最近的1.35港元/股附近，几乎翻了一倍。
波司登内部，2018年的这场转型被称为“二次创业”。
纽约时装周波司登走秀时，高德康就在台下前排坐着。这场年轻化的蜕变，波司登期待已久。
2016年，央广两会访谈《企业家说》，有网友对高德康抱怨：“波司登的羽绒服确实暖和，就是太像中老年品牌了。能不能做得好看点？”
品牌年轻化是个伪命题。因为品牌永远要追逐最具消费活力的年轻人群体，才能使企业长久生存下去。
裁缝出身的高德康对服装简直“痴迷”，哪怕已经做了几十年董事长，他每次看到人，仍能敏锐地将其三围看个八九不离十，服装搭配得好不好，也要品个七七八八。
他说，这是职业习惯。
从波司登的转型路径看，它显然决定将上述竞争优势发扬光大。在人们看到波司登的地方，它把“每一件羽绒服至少经过150道工序”加粗、放大。它也开始整合国际设计师资源，设计出更好的产品。
“多元化”行不通了
“我最近深深感觉到，产品一定要创新，品牌一定要提升，价格也要提升。每一步都要提升。”高德康说。
数十年中，波司登曾遭遇营收滑坡、趟过行业寒冬，但唯一一次让高德康“跳楼的心都有了”的困境，则是1994年。那时，首批波司登牌羽绒服上市，却乏人问津，一大半的货都积压在仓库里。
急得不行的高德康横下心，亲自跑到东北考察市场。回来后，他根据调研所得的体型信息、需求数据，对羽绒服的面料、款式、版型等进行一通改革，出来的新品大受欢迎。
做品牌，高德康也是大手笔。波司登创立没多久，广告就满天飞，不仅上了央视，还被印在飞机头上上了天。1998年，穿着波司登羽绒服的登山队员成功登顶珠穆朗玛峰，让“世界屋脊”成了波司登广告的“背景板”。
2009年，波司登提出“多品牌、四季化、国际化”，通过自创、入股、收购等手段，波司登收获了“波司登男装”、“摩高”、“杰西”等一批男女时装品牌，还进入了童装领域。
波司登的羽绒服业务也在分品牌策略的指导下进行急速扩张。2013年，波司登的门店数从上一年底的8000多家猛增至13000多家。
波司登的多元化策略意在优化产品组合、增加盈利能力。“不将鸡蛋放在一个篮子里”的方法确实能帮助它分散风险。自2009财年至2013财年，波司登营收一路上扬，从42.75亿涨至93.25亿，4年翻了一倍多。
但生意扩张了，波司登的品牌力却并未增强。
2013年，服装企业间同质化竞争严重，一味盲目扩张导致库存危机爆发，行业进入寒冬，也为这一时期服装企业的野蛮竞赛摁下暂停键。
此后数年，被诟病品牌老化、产品缺乏差异性的波司登，营收和净利润连续下滑，跌至57.8亿元，与巅峰时期对比，跌去近四成。波司登的线下销售点也被削减了一大半，从13000多家降到4000多家，直到2018年才恢复正增长。
如今的高德康踌躇满志，他要像做快时尚一样做羽绒服。
通过与阿里云合作打造的“零售云平台”，波司登已可实现15天快速反应的供应链体系。现在，波司登订货会后可只投产40%左右，待上市后再根据市场反应，进行滚动下单，15天内完成剩下60%的订单。这让波司登更贴近消费者的需求，也提升了产品的售罄率。
现在，波司登可谓轻装上阵，它还能我们带来怎样的天地？