2019从技术走向管理(6月深圳班)

2019从技术走向管理深圳班将于6月火热召开!

培训时间:2019-06-20 至 2019-06-21 

培训地点:深圳  

主办单位:博闻通达

培训费用:2980/人

票务合作伙伴:活动家

培训对象 

从事过技术工作的管理人员,如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理办人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等。

会议日程:

一、从技术走向管理的角色定位和角色转换

1.企业典型的职位层次及要求
管理的概念
管理者应该从事的主要活动
人才发展规划-职业通道与职业定位
技术人员与管理人员的九大思维模式区别
技术人员向管理人员转型的五大障碍(“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”)
工作转型后的角色定位
角色的重新定位(做个小团队的CEO、角色准则)
如何培养个人的领导力(影响力)
改进和应用能力

2.例子:GE韦尔奇的领导人员选择标准
从技术人员向管理人员转型升级的体系模式
 管理体系模型
 从技术到管理-技能提升模型
 如何修炼从技术到管理的能力

3.参考:10大管理技能简介
案例讨论:她又努力又有能力,为何绩效评估结果还是不佳?

二、从技术走向管理必备的好习惯与品行

1.习惯的价值与培养

2.习惯与原则

3.习惯之一:成果导向

4.习惯之二:综观全局

5.习惯之三:聚焦重点

6.习惯之四:发挥优势

7.习惯之五:集思广益

8.优秀研发管理的具备的品德与素质

三、研发管理者如何与领导沟通与会议组织

1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?

2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?

3.与领导沟通的重要性

4.无数“革命先烈”的教训分享

5.领导的沟通类型

6.领导的沟通类型对沟通的影响

7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)

8.与领导沟通的要点

9.高层领导喜欢的沟通方式

10.与领导沟通的方式、方法与技巧

11.与领导沟通谨慎换位思考

12.向领导汇报方式和工具

13.汇报会上领导常问的问题分类

14.为什么领导在会上总是不断追着问?

15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示

16.分辨领导的真正需求

17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

18.如何做个成功的下属

19.如何跟客户进行沟通

四、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划

1.目标对我们的影响

2.个人目标和团队目标的关系

3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4.研发部门和项目的目标如何分解到个人

5.如何帮助下属制定工作目标

6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

7.研发项目的目标为什么不容易SMART

8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

10.研发工作计划的PDCA循环

11.研发流程与计划的关系

12.研发项目计划制定的流程(4大步六小步)

13.PERT、关键路径和GANNT

14.为什么研发项目计划不用PERT图

15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)

16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

 

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作

1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

2.研发执行力缺失的原因分析

3.常见研发组织形式及优缺点

4.如何对研发工作进行分解

5.给研发人员分派工作的原则

6.给研发人员分派工作的步骤

7.给研发人员分派工作中容易出现的问题

8.研发沟通管理的内容

9.沟通的目的与功能

10.沟通的种类与方式

11.有效沟通的障碍/约哈里窗

12.面对面沟通避免的小动作

13.如何给其它部门分派研发工作

14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途

16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?

18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?


六、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏

1.研发工作为什么难以控制

2.研发工作的问题管理与风险管理

3.研发工作追踪的步骤

4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)

5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)

6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)

7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)

8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)

9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)

10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)

11.研发工作控制方法之八:绩效管理(具体操作与模板)

12.研发工作控制方法之九:非正规控制(具体操作与模板)

13.研发工作控制最有效的方法:工作日志(波音、华为日志实际案例)

14.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)

15.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

16.关于研发执行力

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励

1.研发领导权威力的来源

2.研发领导如何发展个人魅力

3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气

5.研发会议如何开展(项目例会、开工会、收工会、阶段评审会、技术评审会等例行会议的组织与安排注意要点)

6.研发领导如何授权

7.研发领导如何辅导下属和培养接班人

8.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?

9.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习;GE公司PBC实际案例
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容

10.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)、
4)研发任职资格建设的6大步骤
5)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
6)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池

11.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

12.研发的奖金分配制度

13.演练与讨论

八、成功实现从技术走向管理转变的关键

1.成功的实现角色换位

2.管理技能的培养

3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)

4.组织的融合和团队的打造

5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

更多会议内容,请上活动家查看,详情:https://www.huodongjia.com/event-561909070.html

2019从技术走向管理其他城市会议培训时间以及地点:

2019从技术走向管理(5月上海班)

培训时间:2019-05-16 至 2019-05-17 

培训地点:上海  

2019从技术走向管理(9月深圳班)

培训时间:2019-09-19 至 2019-09-20 

培训地点:深圳  

2019从技术走向管理(10月北京班)

培训时间:2019-10-17 至 2019-10-18 

培训地点:北京  

2019从技术走向管理(12月上海班)

培训时间:2019-12-26 至 2019-12-27 

培训地点:上海  

原文地址:https://www.cnblogs.com/huodongjiahuiyi/p/10718203.html