案例描写叙述：李先生是公司技术研发部的部门经理，蔡总是公司副总。也是李先生的主管领导，蔡总技术出身。在李先生担任部门经理一年多以来，蔡总总会时不时地直接给李先生所负责管理的部门员工提出自己的研发意见或建议。尽管蔡总技术出身，但因为技术更新非常快加之蔡总不太了解技术细节，因此蔡总提出的一些意见或建议，员工大多数时候觉得要么难以做到要么跟不上眼下的技术形势。作为部门经理的李先生，为了不让蔡总觉得自己不服从上司的指令，于是就要求部门员工按蔡总的意见和建议工作，时间长了，部门员工觉得李先生只是是蔡总的“传话筒”，没有起到部门经理的作用，于是对李先生的配合度也不高，部门业绩一般。李先生对眼下的情况也非常苦恼：不按蔡总的意见去运行。操心蔡总对自己有看法；假设按蔡总的意见去运行，员工又难以接受。
有何办法能让李先生走出眼下的困境？
案例分析（仅供參考）：出现案例中的现象，一般主要是两个原因：（1）蔡总对李先生不放心，操心自己假设不插手研发部的详细事务。可能会出问题。（2）李先生所管理的技术研发部，到眼下为止还没有做出让蔡总真正放心的成果或业绩。
因此，我们能够从这两个主要原因入手来找解决方式。
解决方式（仅供參考）：我们知道，作为领导，事实上在他的心灵深处是不会在意我们是否一定按他的要求去做，他很多其它的是在意我们工作的结果和效果。因此，李先生能够多和蔡总沟通，在蔡总准备直接给部门员工提出自己的意见和建议之前，先搞清楚蔡总的需求和要求，然后依据蔡总期望达成的目标（当然是李先生和蔡总达成共识的）。运用自己的管理能力，採取
团队乐于接受的方式去实施。然后再把结果告诉蔡总。假设李先生每次给蔡总的结果都OK，时间长了。蔡总就不会越级指挥了，他会更依赖李先生的管理来达成他的目标。
另外，作为
中层管理者。一定要把握好自己“承上启下”的桥梁作用，因此。即使是老总直接对团队成员下的指示和要求，也能够适当变通（当然。作为技术出身的蔡总。有一定的技术情结，这个也是须要李先生去理解和尊重的）。尽可能採用团队认可的方式去实施和运行；当然作为部门经理，一定要有勇气和自信给老总承诺，然后努力去兑现自己的承诺。逐步改进，这样比单纯的“言听计从”能得到老总更好的认可。再有，李先生能够多想办法降低蔡总參加部门会议的机会，这样能够让蔡总的直接指令降低（但前提是一定要清楚部门的要求蔡，然后我们有能力，有信心达成蔡总要求）。版权声明：本文博客原创文章，博客，未经同意，不得转载。