这一段时间一直忙于游走打靶，跟个别视效公司负责人聊天也闲扯了一些关于公司部门结构的问题。我本科是管理专业的，自然就会考虑何种组织方式能够最大限度的发挥人的价值，我很奇怪这个行业很多人都会认可这样一个观点：在好的公司体系里，无论哪个员工，谁走了也不会影响公司正常运作，这样的公司体系就是好的。诚然在这个行业中人员流动很频繁，但通过这样一个硬邦邦的观点来进行管理显然是有失偏颇的。这个观点是建立在公司影响力上的，如果公司本身就有吸引力，那么自然不会担心谁去谁留的问题，所以公司管理者们还是应该多在经营上下功夫，尊重人才，培养人才，提升项目价值，这样有能力的人才会源源不断来赶来。我们都知道在社会中，人是唯一的资源，有足够的优秀的人才能追求更高的目标，这也是一些500强公司坚持招聘优秀毕业生的原因（不同行业对于人才的定义不同，比如视效行业中的人才是能够创造优秀画面的人）。但貌似大家的观点都截然相反，认为这些工作没有门槛，谁都可以做好，甚至认为有能力的人走了也没关系，三个臭皮匠肯定能顶一个诸葛亮，显然这就矫枉过正了。
所以基于这个行业的特点，我试着按照职能来区分两个部分：创造部门，复制部门。
视效行业常常被诟病为劳动密集型行业，不是脑力密集型，只要有足够的人数，就一定能够完成电影项目。我认为这个观点是错的。视效行业绝对需要创造力，而且这个创造力是想象力与各类学科通过一系列化学反应得到的。在大荧幕上看看好莱坞大片很容易被天马行空的剧情与见所未见的画面所震慑，而这一切都来源于创造力。但仅有创造力还不够，一部电影平均有2000个镜头，这需要大量的人员将创意批量完成。所以一个正常的视效公司至少应该有一种职能，创造或者复制。基于这种标准区分公司的方式也很简单，创意型公司，复制型公司。国内大部分公司都只有职能的其中之一，难有两全者。
构建创意型公司需要注意：不仅需要原画概念创作人员，还需要lookdev，fx人员来将概念转化为真正的资产以便利用，更需要专门的研发人员来为整个过程保驾护航。国内很多公司在这方面都有断层，比如原画概念公司就只有原画业务部分，转化能力不强。
构建复制型公司看似简单，堆人即可，但人多了就对组织能力提出了很高的要求。国内大部分公司都属于这类，为了满足对组织管理日益增长的要求，不少公司开始尝试采用镜头管理系统，比如shotgun，ftrack一类。但需要注意，这些只是线上管理系统，用途是辅助组织者追踪项目进度，分配具体工作的。如果将这样一个线上的系统作为管理电影项目的核心，就本末倒置舍本逐末了，一个项目终究是由人来推动的，人若不理清思路，公司内部管理无序，这个线上管理系统也难有作为。
一个全流程的公司少不了要有一个创意型部门做核心，复制型部门完成具体工作。当然在有资产之后尝试将大量的镜头外包也是降低成本的一个不错的选择。