来源：http://www.12reads.cn/23785.html
关于如何给人留下好印象的建议不在少数。好印象可以帮你赢得新工作、获得晋升，或带来利润丰厚的销售机会。练习你的推销话术，说话要有自信，但不要 说得太快。要有眼神交流，还有，看在老天爷的份上，不要太谦虚，要强调你的成就。毕竟，一个人的成功事迹是决定他们能否被录用的首要因素。但真的是这样 吗？
其实，情况并非如此。因为事实证明，当我们决定雇用谁、晋升谁，或与谁做生意时，我们喜新厌旧。我们都有一种偏见，这种我们自己都无法察觉的偏见，让我们偏好具有潜力的人，而非已经取得成绩的人。
斯坦福大学的札卡里．托马拉（Zakary Tormala）、杰森．吉亚（Jayson Jia）与哈佛商学院的麦可．诺顿（Michael Norton）进行的一系列精心设计的研究，清楚描绘出一幅图像：我们会不自觉地偏好潜在的成功，而非实际的成功。
在一项研究中，他们请参与者扮演美国职篮协会（NBA）球队经理，有机会与某位球员签约。为了评估这位球员，研究人员提供他们5年的优异统计数字（得分情况、篮板、助攻等）。这些统计资料分为两种，一批受测者看到的是那位球员在5年的职篮职业生涯中已缔造的纪录，另一批看到的则是他在加入职篮的头5年成绩的预测数字（也就是他的潜力）。
看 过资料之后，这些“经理”被问道︰“在第六年，你会支付他多少钱？”评估有潜力表现优异球员的人愿意支付的年薪，比评估实际成绩的人高出100万美元（前 者愿给525万美元，后者愿给426万美元）。评估有潜力球员的人也相信，他们的球员会有较高的得分，而且更有可能进入明星队。
托马拉、吉亚和诺顿在观察对求职者的评估时，也发现同样的结果。在这种情况中，他们比较了有两年相关经验并在领导力成 就测试中得到高分者，以及没有相关经验、但却在领导力潜力测试中得到高分者。（两种求职者在其他方面都拥有良好的背景条件。）评估者相信，与已在实务经验 中证明有领导力的人相比，具有潜在领导力的人在新的公司会更成功。（顺带一提，如果你问评估者，谁的履历更令人印象深刻，他们一致认为，有经验的人更令人 印象深刻，但他们还是偏好没有经验的那个人。）
在其他研究中，研究人员指出，相较于已获奖的艺术家，我们更偏好有潜力获奖的艺术作品和艺术 家；相较于已经成名的厨师，我们更偏好未来有潜力成名的餐馆和厨师。在一项特别巧妙的研究中，研究人员比较一个真实的单口相声喜剧演员的两种版本的脸书广 告。第一个版本中，评论者说“他是明日之星”和“他家喻户晓”，第二个版本中，评论者说“他可能会成为明日之星”和“一年之后，他会家喻户晓”。结果，强 调他潜力的那则广告，得到的点击和按赞比另一则广告多很多。
顺带一提，这并不是变相的“偏爱年轻人”（pro-youth）偏见。具有潜力的人，的确往往也是年轻人，而已经功成名就的人并不年轻，但研究人员已仔细控制年龄因素，结果发现年龄并非影响因素。
既 然偏好具有潜力的人而非已有成就的人，不仅风险较高，本质上也是非理性的，为什么我们还要这样做？根据这些研究结果，相对于已经创造的成功，成功的潜力更 有趣，因为它比较不确定。当人类大脑遇到不确定性，他们往往会更注意这些信息，因为他们想弄清楚情况，这会导致更长、更深的考虑过程。比起已受认可的求职 者，极具潜力的求职者会让我们更仔细考虑。只要关于这位高潜力求职者的现有信息是有利的，所有这些额外的思考会（不自觉地）导致我们对这位求职者（或公 司）整体上有更正面的看法。（有利的信息这一点很重要。在另一项调查中，当候选者被描述为深具潜力、但却没有证据佐证时，人们对他的喜爱，会远低于已被认 可的成功者。）
这一切显示，你在自我推销时， 应该采用与你直觉想用的方式很不一样的做法，因为你的直觉很可能是错的。不论人们是否意识到，但是令他们留下深刻印象的是你的潜力，而不是你过去的成就。 无论个人或公司，都应该把推销的重点放在未来，而非过去，即使过去确实非常令人印象深刻。会引起别人注意的是，你有潜力成为什么样的人，因此，你应该学习 善用潜力，为自己创造优势。