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我在公司从事软件项目管理也有两年时间，带过大大小小三个项目，这个问题从一开始到现在，为了解决这个问题，我做过很多实践，包括：对于做的出色的员工给予及时的表扬和鼓励；分配具有挑战性的工作任务；给予奖励，但是总是觉得这些措施都做了，但是还是无法完全让员工处于完全激发状态，绩效总是提升不上去，感觉大家都有不同程度的逃避困难的，工作量的工作，都想每天事情少一点，舒适多一些。
今天看了<<管理的实践>>，看到其中有一章节是专门谈到这个问题，读完之后，发现它谈到的观点很新奇：唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。对这个观点初看的朋友可
能觉得不对，责任人感似乎和充满激情地创造高绩效工作似乎是另外一个方面的问题，而非解决激发员工工作激情的有效方法。
我不这么认为，源于我最近四年在公司的工作经历，公司有一个现象，我们这些老员工在一起讨论如何激发员工更加努力工作方面，都觉得很痛苦，而且很多人都谈到说，我们那个时候的
一批人比现在的人都要努力，比如：一个Coredump问题，一个关键需求的实现，项目过TR点的通宵加班都要搞定问题，PL分配的任务在规定的时间没有完成加班到12点也要搞定。再看看
现在我们带的这批人，遇到困难就想让老员工帮忙搞定，专研不下的时候就直接说搞不定，请求安排别人来处理。 这个现象明显表现出：现在这批员工在个人责任心方面和前面那些好员工
存在显著的差距。前面那帮人对待工作责任人心强，现在都是TL或者是项目经理了，这个现象让我相信这里谈到的责任感很可能是一个关键问题。
那么，如何才能培养员工，让他们对自己负责的工作具有强烈的责任感？ 书中谈到下面四个关键点：
第一：慎重安排员工职务。管理者应该充分了解员工的特点，能力特长，个人气质，以让这些特质和分配的工作最佳配合，从而能够达到更好的效果。这样，员工也容易从高效的工作种找
到乐趣，满足感，成就感，得到锻炼，同时很好地完成工作任务。我想这个大家都能够很好地理解，这里不再详细阐述。
第二：设定高绩效工作标准。这个方面其实是管理者最容易忽略的，大家的第一直觉是，高要求会给员工压力，从而导致员工对工作的抵触情绪，反而容易搞砸。其实不然，从三个方面来
阐述：
1> 因为你给员工制定一个一般人都很容易达到的“低标准”，让员工觉得，你认为他能力不强，及时他努力达到了标准，他很难从工作中得到满足感，因为这个工作标准其它人也很容易就达
到。
2>另外，低的工作标准，让大家很难打起精神努力工作，因为这很容易让人觉得，这个事情根本不重要，它对公司，对部门重要性不够，所以他们也不会将很大的精力投入到管理层认为不
重要的工作中去，即使做好了，也是多余，因为这项工作本身部要求那么好。
3> 很多员工时间长了，很容易在潜意识中觉得，你分配给他的工作不重要，那么就意味着，他对这个团队，对这个部门也不重要，他大好的青春应该能够创造不俗的成绩，他甚至产生希望
寻求实现自己价值的团队，部门。本来最求成功的好员工，在这个的低标准工作中被浪费了，可惜。
第三：提供员工自我控制方面的信息。这里的信息是指：让员工知道自己所负责的工作，对公司，对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。
这样，很容易让员工对工作产生很强的责任感。还有，这项工作达到何种程度可以认为完成出色，这样，他可以自行按照高要求高效完成工作，以达到高绩效。这些信息确实是非常必要。
第四：提供员工参与机会以培养管理者的愿景。要让员工具有和团队一起成功的自豪感，成就感，这样，他会站在团队集体利益的立场上看待自己的工作。那么如何赋予员工这种自豪感，
成就感？当员工确实做了值得骄傲的时期是，他们才会觉得骄傲，否则就是不诚实，反而具有杀伤力。只有当员工确实有成就感时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时
，才会真正觉得自己对团队重要。真正的自豪感，成就感和受重视感是奠基于积极，负责地参与有关自己工作和团队管理的决策。让员工觉得团队的成功有他重要的贡献，如果他失败了，
那么团队就会受牵连，他是团队成功不可缺少的一份子，他和团队是紧密联系在一起的，那么他就会对团队产生强烈的责任感，从而高绩效，高要求地完成自己的工作。
从今天开始，我会尝试从以上四个方面来重点投入管理工作，如果让团队的每个成员发挥最大潜力，那么团队才会更加容易取得成功，团队成功了，我们每个人就成功了。
一点思考，和各位一起分享，一起提高。有不同意见，欢迎一起讨论。