本文转自：http://www.cnblogs.com/BigTall/archive/2010/09/07/1821006.html
前不久和老同事聚餐，席间谈起说腾讯有个KD帮，大半个部门是KD出去的人，让bigtall这个新KD人感觉很惊讶，紧接着又说华为也有个KD帮，于是bigtall沉默了。从KD入职以来的许多感想，本来不想写的，关于人才流失的问题既然KD存在的十多年间没人提起，如果bigtall不提出来，估计以后也不会有人提这个事情。算了，“拿人钱财，与人消灾”，那就写吧，纯粹就事论事而已。
首先bigtall还要落入俗套，跟大家算一算一个人的离职会导致多少损失。我们假设交接期是三个月，一个人能够提出离职申请，自然就已经是心早就不在状态了，所以离职交接期的工作自然也就谈不上效率，平均下来，工作效率打一个对折自然是要的，那么公司在交接期为一个工资3000的员工（这里假设只谈程序员）付出了3000×3=9000的工资，而这个人效率打了折扣，公司自然就损失了一半，4500元。如果公司同时派出一个人跟他交接，如果接收人熟悉的话，bigtall想也要一个星期才能完全入手，那么就是损失了四分之一的时间，工资也算3000的话，就损失了3000/4=750元。等这个人离职了，这个空缺岗位就此废弃，那就不算损失了，要是再招一个新人进来，算这个人厉害些，用一个月的时间学习到完全替代离职者的状态，那也意味着公司要损失这个人的一个月工资，假设也是3000元。汇总起来，一个工资3000元的员工离职，无论怎么算，公司都会导致将近10000元的工资损失，其他隐性损失还没有计算在内，更没有计算这个人离职对于其他员工的心理上的影响因素。
我们可以将此归纳为经验公式：任何职位的员工离职，公司的金钱损失都至少相当于
损失 = （月工资×交接期），
其中交接期平均为3个月，必须大于0。因为哪怕是一个扫地的清洁工，他的继任人如果需要花时间去找扫帚，也是离职导致的损失。
很多人对这种隐性的损失并不在意。不奇怪，这就是先进管理和落后管理的差距。
我们回头再来谈人力资源。以前并没有这个词汇，bigtall记得以前叫做人事。但是简单一个“人事”到“人力资源”的词的改变，却是一种思想层次的跃进。环顾四周，bigtall接触到的基本没有合格的企业，KD也不例外！
来KD之前，bigtall接触过华为、中兴等所谓的“大”企业。当bigtall跟华为人力资源部门的人电话谈的时候，我说我5年前曾经在华为面试过，你可以从人力资源系统中查一下我的成绩，以便有一个先期的了解，结果这位先生回我以一个叹息。对于华为来说，人力“资源”其实就是一张可以随时抛弃的废纸，所以bigtall每次工作变动，都会收到华为不同部门的N次邀请，也会在新工作之后收到M次录取通知。中兴则更操蛋（请原谅我用这个词汇），进去看了看他们的画廊，真是不愧是山寨领袖之一，他们山寨了肯尼迪的名言：“不要问中兴能为你做些什么，而要问你能为中兴做些什么！”这是一种何等操蛋的境界才能说出来的话啊！也难怪员工被塔利班绑架2年他会那么的自在（即使是外包也脱不开关系吧，干好了不奖励，干差了要扣钱，绑架了就可以不理会？）。
所谓的“人事”，我的理解是一种“被动式”的事务工作，比如帮忙处理一下档案、调一下户口，管理一下员工的基本信息、绩效评估、奖惩等。这些都是基本工作，换个马甲叫做“人力资源”，这些“人事”范畴的事情依然还在。但是“人力资源”之所以称为“资源”，就要真正去把它当作资源那么去对待。现实中的资源，就拿石油来说，就包含了探矿、试采、建厂、生产等一系列的步骤，对于石油来说，这是一系列主动的行为，没有人会傻呼呼地指望石油自己从地底流出来（墨西哥湾的石油也是先勘探后打洞才漏出来的）。“人力资源”同样也需要去勘探，去挖掘，但是和天然资源不一样的是，人力资源需要培养、提高，甚至还需要为其安排出路。一个合格到位的人力资源工作，能够给公司带来极大的利益。
曾经看了一个CBS在《60分钟》里采访SAS的Jim Goodnight节目，里边说SAS的员工流失率只有4%，而且保持了连续33年的业绩增长。Jim Goodnight为了保持自己管理公司的理念不被干扰，迄今为止不愿意将公司上市。SAS给员工提供了大量的非常好的福利，比如公司有托儿所、医务室等，也可以带宠物上班。很多谷粉可能会抗议了，现在当然有许多公司都在这么做，但是SAS这么做的时候，google的最初想法都没有出生呢。但是SAS并不是随便就给出福利的，比如访谈中说设立医务室的原因就是发现员工因为一点小感冒需要请假一两个小时，但是如果设立医务室的话，可以把这个时间缩短到十分钟以内。一个聪明的企业用他的智慧创造了一个“创造工作生活一体化环境”，并且“公司的管理制度与价值理念相得益彰，对员工形成强大的凝聚力”。他们用实际行动来证明他们的理念“只有快乐、健康的员工才能卓有成效地开展工作”的时候，也在开创一种崭新人力资源管理模式（虽然SAS从80年代就开始这种做法了，你说这是一种怎样的悲哀）。当然，在互联网时代，我们也有这种类似的新型公司，号称“没有制度”的thoughtworks公司就是其中的领跑者之一（请自行参考附录文献）。
bigtall已经在设想有些人用什么样的眼神和话语来反驳bigtall了，但是bigtall希望你有更聪明的问法：“KD要做到他们那样又好又挣钱，你的看法是什么”而不是简单武断去下一个什么结论。
在我们来谈这个人力资源话题的时候，我们要谈一下我们“理想中”的人力资源是什么样子。在bigtall之前的经历中，凡是bigtall要跟人谈“理想中”的设计方案、管理模式的时候，都有许多“非常现实”的人会打断我的话，“理想中的东西是不存在的”，事实上，很少人包括说这句话的人自己，都没有意识带他其实是一个“近视眼”。一个“近视眼”掌舵的企业，跟在冰海中飙车的泰坦尼克号除了在结果上是一样的之外，还有一点区别：泰坦尼克是一艘高级邮轮，而“近视眼”的则是一个烂的“小”公司。
bigtall要谈的“理想中”的人力资源状况，用TOGAF的术语叫做“愿景”。
人力资源要做的第一件事情是“勘探”和“挖掘”。目前“人力资源”的做法是发招聘、收简历、通知面试、参加面试... ，这不是“人力资源”该做的，而是“人事”工作。bigtall眼中的人力资源，在部门提出招聘申请的时候，人力资源就会给出一个详细的报告，告诉用人单位这个职位的人员目前招聘所需的预测时间、紧俏程度、市场的薪酬情况及其趋势，然后就是一个人力资源储备的情况：当前KD的内部人员中有哪些已经符合要求、哪些可能会符合要求的；前任员工中有哪些符合要求的人；市场上有哪些已知的符合要求和潜在符合要求的人等等。根据这个报告，招聘部门就会根据实际情况调整他的计划，决定是放弃、调配、定向挖人还是公开招聘等。
是不是我的要求很高啊？很理想化？对不起，是你太近视了！人力资源不应该放过任何一个简历，不应该放过任何一个曾经面试过的人员，更不应该放过任何一个公司工作过的前任员工。人力资源部门应该对他们尤其是入职员工的性格、技术、知识、能力、绩效、经历、兴趣等方面的信息了如指掌，并且和他们每一个人面对面做好员工发展计划。这些数据都应该永久存放在KD的人力资源系统里边，不断地跟踪、更新、修订。而这些数据的来源，就是人力资源部门随手抛弃的个人简历。按照我的标准，如果一个公司的人力资源部门无法在10秒钟内给出一份公司内同时熟悉C++、java、delphi并且绩效在B以上的人员名单，就把它改回叫“人事部”吧。
不仅如此，员工的简历内除了包含他们的各种经历之外，还包含着他的关系网。如果bigtall要找一个人来面试，bigtall首先会去找到他的前同事去问一下，对于任何一个四年以上工作经验的人来说，深圳真的很小！
为什么bigtall认为华为的人力资源不合格？不是因为他没有保留我5年前的简历，而是他们根本就没有保存任何人的简历！他们做的是“守株待兔”式的“人事”工作，和“人力资源”根本就不搭界。
（未完待续）下篇（2）
杨致远在参观创新工场时向李开复提了三条建议：
1.always hire somebody smarter than you(总是招聘比你更聪明的人)；
2.keep the origional culture(保持原汁文化)；
3.IPO is just an option （IPO只是一种选择）。
其实第一句话不是杨致远发明的，半个世纪以前，戴维·奥格威在《一个广告人的自白》中说了这句话。简而言之，聪明人雇佣的聪明人会让企业更聪明，而蠢材雇佣的蠢材则更好相反。
如何防止一个考官滥用自己的权力？bigtall上次去华为面试就遇到了这个问题，最后一关那位老兄年纪比我小，但是似乎他觉得我欠他的钱，要么觉得我会抢他的位置。最后问我：“让你去做维护怎样？”，当时一听我就觉得不妙，我要的这个价钱是做维护的价钱吗？我原以为华为的人都是尽心尽力尽职工作的，原来也有这种人！中兴则是更操蛋，我的简历上明白写着工资需求，浪费我一个上午的时间，最后告诉我只愿意给四五千。一个不懂的尊重人的企业，能得到人的尊重吗？
当一个员工招聘进公司之后，人力资源要做的是入职培训。“导师制”是bigtall最推崇的一种入职培训方式，它是所有入职手段的最后屏障：通过言传口授来堵住其他入职方式可能的遗漏，并且最为人性化。可惜这么多公司中“导师制”做的能让bigtall满意的没有。首先是所有的“导师”都没有经过培训！一个连“导师”都没有听说过的人怎么可以做其他人的导师呢？！！！这就是大部分公司中出现的很令人奇怪的一种现象：
一把几块钱的螺丝刀买进来，会有人专门检查并入库；一个每月支付几千甚至上万的员工进来，竟然让他放任自流！！！
“导师制”的首要目的是保持公司文化的传承，其次是提高员工进入工作状态的速度。对于导师来说，则是一种管理能力的锻炼：不仅要管理自己，同样也要管理他人。对于那些一直在“被管理”岗位的员工来说，“导师”这个角色也是他们几乎唯一能够学习管理他人的机会。
除了导师的指导之外，系统化的入职培训也很重要，但是入职培训并不是浪费时间和传授垃圾知识的地方，如果bigtall可以决定我的入职培训内容，bigtall希望听到如下的东西：
1. 公司的历史
2. 公司的文化
3. 公司的结构和管理层的八卦介绍。比如robert的创业辛酸史
4. 公司的制度。bigtall最最想听的是如何才能涨工资，其次是如何才能不罚钱，然后就是在公司工作时候如何达到个人的发展。
培训中千万不要跟中兴学习那种山寨肯尼迪名言的行为，公司和员工之间是 business，就算是共和国两弹研制，也是全国人民饿着肚子让科学家们吃饱了去奉献的。凡是强势者单方面要求弱势者奉献的行为，只存在于三种情况下：国家收税、黑社会收保护费、中兴通讯。
以上是普通的入职培训内容。那么不普通的入职培训是怎样呢？它肯定会多一个内容：
5. 个人绩效管理方法培训
人力资源部门除了给员工做绩效评估之外，不要忘记也有责任去教会员工“如何才能提高个人工作绩效”。目前有很多的成熟方法，比如卡内基梅隆大学的PSP（Personal Software Process）和TSP（Team Software Process）、GTD（Get Things Done）等方法。如果是项目经理和部门经理，则需要去学习“如何提高团队绩效”的课程。
接下来我们就要谈日常的员工管理，人力资源是一种特殊的资源，因为它在使用过程中会“增值”。随着时间的推移，员工的资历、能力、阅历、知识、技术都在发生变化。人力资源部门的目的就是让人力资源的变化尽可能和公司的利益一致。所以一个合格的人力资源会和员工一起拟定员工的个人发展计划，根据这个计划我们可以帮助员工更有效地发展：什么时候培训，什么时候转岗，什么时候考核...一目了然。
防止个人利益和公司利益偏离的手法之一就是Google倡导的80%和20%时间法。员工个人的奇思异想可以在20%的时间内用公司的资源来完成，当然也成就了公司的收益。和Google相比那些号召100%甚至200%工作时间的公司（尤其是中国的公司），他们的员工因为心情不好、发呆或者因为低效率而浪费的时间恐怕要远超20%。其他保持个人利益和公司利益一致性的方法还有很多，比如内部创业法等。
记得诺基亚首先在广告中喊出“科技以人为本”的口号，紧接着Google的崛起让很多公司开始学习Google，学的最多的当然就是提供食物了。
最典型的例子就是我经历的某个公司了。每天下午三点钟，就会有一批食物投放到茶水间，于是众多同事一拥而上，三分钟之后即一哄而散，留下遍地狼藉。每天如此。bigtall当时特意注意了一下，参与此事的人里边没有部门经理及以上的员工、很少有老员工，多数是工龄三年以下的年轻人。说实话，bigtall并不觉得是一种福利，这更像是动物园里“喂猴子”。
这不是该公司一家的问题，整个当前的中国都是如此，所有设计的方法和制度，他们都忘记了一个最根本的因素---“人性”！ 这恰恰正是落后的管理思想和先进管理思想之间根本上的差距。 什么叫做人性化的制度设计，就是把人性当作一个制度执行的最根本要素，并且在制度设计的时候就充分去考虑人性的影响。让员工时时刻刻都能够体面的，保持尊严的去做任何的事情！ 如果bigtall来做制度设计，甚至连厕所的厕纸都会要准备一个备用纸卷在里边，以防止出现纸张用完的尴尬情况。
但是所谓的人性化并不是公司去单方面地讨好员工。恰恰相反，人性化在充分利用人性善良的一面的同时，也对于人性恶的一面有了充分的准备。公司作为一个商业企业，不应该花费一分钱在和公司生产无关的方面。我们依然用“公司提供食物”作为例子来说，不过bigtall先要讲一个小故事。
微软也早已开始在公司内部提供小点心和饮料了，但是这个措施起先并没有在中国实施，后来由中国员工一再要求，最终得以实施。但是实施之后出现了问题，有些不自觉的员工会在下班之后把当天没有喝的饮料私自带回家。外方经理于是非常生气，威胁要给冰箱加锁或者取消这一福利待遇。于是员工们又开始了大规模的邮件通讯，定下规则，要求大家自律。结果当然很好，从此人们就很自律了，该福利也顺利实施至今。这个故事发生在上海的微软，不过出处已经找不到了，抱歉。
这个故事说的就是人性的“恶”。这个“恶”会在任何时候任何地点在整个制度任何一个漏洞中冒出来，让你感觉非常的不愉快。回头我们继续说“提供食物”的问题。bigtall所知道的所有的这些google、微软之类的公司，几乎所有的食物都是一天二十四小时准备，“按需取用”。但是刚提到的公司采用的这种食物提供方式显得很奇怪：
1. 食物按人头发放，bigtall记得是每人2个，但是不要紧，已经早被人忘记了，后来只要晚去一分钟就没有了。
2. 食物定时供应。记得生物学家巴普洛夫做的著名的条件反射的实验吗？bigtall觉得这么个情况持续一定程度之后，肯定有员工到了下午三点，他的唾液腺就开始大量工作了。
定量供应会造成人为的食物短缺现象，这个是哄抢的根源；按人头发放表示公司是倾向于建议你吃东西的，因为不是“按需”，所以现在也就异化成了“解馋”；定时供应则是假设你中午没吃饱（难道制度设计者早就预料到这个食堂永远不会办好？）。一直到现在，别说一次提供两箱，就是明天一次提供十箱，也照样一抢而空，然后沉淀在每个人身边的抽屉里，以备急用或是慢慢享受。这绝不是这个制度设计者的原意！
企业不应该花费一分钱在和公司生产无关的事情上！号称最佳雇主的SAS之所以设立医务室，是因为这么做能够节约员工的工作时间，设立托儿所是能够让为人父母的员工更安心工作，设立健身房是能够让他们保持身体健康并舒缓工作压力。这个最仁慈的SAS并没有做老好人。同样，公司也不应该浪费一个面包屑来给员工解馋。那么我们为什么要提供给员工食物和饮料？
1. 给有些饥饿的员工打点一下，减少饥饿感。让他们能够更好地集中精力在工作上
2. 食物可以让人平静下来。让员工保持工作效率不下降
3. 给外出归来的同事或客人解暑解渴
4. 给熬夜加班的同事提供足够的能量和半夜餐，能够不让他们饿着肚子加夜班，并且时刻能够保持清醒和效率。
还有其他很多原因都可以让我们坚持给员工提供食物和饮料，唯独没有“解馋”。所以如果公司需要改进这个食物提供制度，应该做到如下的几点：
1. 不再人为造成供应紧张局面。 这些食物本来就是一次性采购的， 那就一次性地充分提供出来，想要多少就拿多少。 但是要有君子协定，就是不许带也不许藏。按需取用。现在“喂食式”发放方法的食物消耗率是100%，但是一旦真正做到按需取用，bigtall预测会降到50%以下。 一“收”一“放”，结果的差距就是人性的差距。
2. 增加提供食物的种类，比如提供小食品、普通饮料、提神饮料和方便面。
3. 提供部分食物和饮料的冷藏功能（有冷饮需求）
4. 如果可以，请允许员工将自己带的午饭也能够冷藏，因为没有人想在中午吃馊掉的饭菜。
5. 把食物放在每个人都能够看到的地方，因为人的自律强度和接受的监督程度成正比的
如果一个制度的不用动脑经都能想到的实施方式，肯定是最差的实施方式。
现在中国每一个有点规模和想法的IT公司都在学习google，听说腾讯就学得最像了，不仅提供食物，也提供酒吧。可是bigtall总觉得有一种“画虎不成反类犬”的感觉。形象如果没有内涵的支撑也就不称其为形象，更不可以持久。在bigtall看来，学习google也好，学习西方管理经验也好，要学习的是骨子里的精打细算，要学习的是内心深处对人性、对生命的尊重和敬畏，并且不做没有利益的事情，当然慈善除外。
前两天和一个朋友经过大梅沙的喜来登酒店，朋友说，“这个酒店硬件非常好，就是服务员的态度不好”。bigtall想了一下，“那就是这个酒店的老板对他的员工不好”。朋友表示认同。如果是一个服务员态度不好，也许是这个员工自己的问题，但是如果所有的服务员的态度都不好，那就是老板的问题。理由很简单：一个受着老板气的员工，能对公司的顾客多好的脸色？又能对客户服务到什么程度？此时bigtall不由得又想起了SAS的口号“只有快乐、健康的员工才能卓有成效地开展工作”，能为老板着想的员工，一定是满意的员工。
让员工满意并不容易。许多员工的离职并不是单纯因为钱，而是环境，是因为他们工作得不开心。要谈这个问题我们还要简单提一下“马斯洛的需求理论”，这个姓马的发明的这一套理论精简起来说，就是“饱暖思淫欲”，不同的是他的“饱暖”之上多分了几个层次。钱属于“饱暖”这个层次，而更高级的是精神层面的东西。要让员工满意，首先要满足他低层次的要求，就是工资要给合适，然后就要创造一种氛围，让你的员工感觉到舒适和快乐。
人力资源要做的事情就是去创造和维护这种氛围，时髦一点的说法，就是“企业文化”。企业文化并不是大公司独有的专利，每一个公司都有它独特的企业文化，但是唯一不同的是，有些公司能够控制企业文化，有些则不能。展开之前先和大家分享一个bigtall自己的故事：
N年前bigtall所在的公司规模有四十多人，气氛非常融洽。当时公司自己在内网开发了一个匿名的BBS，我们当时一帮人就在BBS上开始吟诗作赋，因为是匿名，所以无论好坏都往上写，更加有趣的是大家经常会换马甲上去对诗，搞得人既要回诗又要猜身份，闹出许多笑话，一时间热闹的不得了。而且BBS上的融洽也渐渐地向现实中扩散，bigtall也因此交了许多交往至今的好朋友。但是当时也出现了一个新问题，就是有些人用上班的时间开始回帖吟诗作赋。于是我们的CTO就发了一个几个字的帖子：“以后上班时间不允许上BBS”。于是这个BBS在刹那间就死掉了。这个企业后来巅峰时刻发展到160人，然后过了一个春节之后，回到了30人的规模，一直到现在。还有就是BBS再也没有热闹过。
企业文化是一种非常微妙的东西，它可以给企业带来无穷的生命力，也可以让企业内部分崩离析，说它存在它可以让每个人都感受到，说它不存在它也能在瞬间烟消云散，进入下一个轮回。企业文化无法直接操控，只能间接影响，它既和企业生息相关，又和它若即若离。对于小企业，企业文化的特征其实就是老板的个人特征。老板小气，企业也势必锱铢必较，老板大度，企业也必定海纳百川。初始阶段的企业文化带着创始人鲜明的个人烙印。随着企业的发展壮大，企业文化就会开始变化，比如80后为主要员工群体和70后为主要员工群体的企业文化变化方向是完全不同的，这些文化的变迁是逐渐进行的，并且在老板能够容忍的范围内震荡变化。成长期的企业制度变化非常的频繁，而且通常这种企业不会有人专门去关注企业文化问题，所以成长型公司的企业文化最大的特点是不稳定，再加上成长型企业容易受到市场波动的变化，导致这类型企业的规模也是震荡式的变化，而几乎每一次震荡都会有大量的优秀员工流失。所以大家也不必很在意什么“黄埔军校”的说法，每一个行业都有这样的企业，从深圳最早的“黎明网络”开始。当年bigtall所在的公司也被称为“证券基金业的黄埔军校”来着。
当企业成功找到市场定位，并且形成稳定的客户群，就标志企业已经进入稳定期。稳定期企业的最大特点就是收入稳定、制度稳定和员工流失率下降，这个时候就是真正培育企业文化的时候了。要建设公司的企业文化，首先需要一个特别的口号，这个口号不能太虚，也不能太实，即企业的工作指导方针之类的东西。比如周总理给中国航天提出的“严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失”的十六字方针就特别好。相比有些企业提出的什么“xx市场占有率第x”，“做xx的xx公司”之类的口号，对企业文化一点影响都没有，因为没有可实施性，也就无法落地。
确定了企业文化要建设的目标和指导方针之后，企业就可以开始慢慢调整它的一些政策和做法来配合这种企业文化的形成。这个过程中三件事情很重要：
1. 培训员工，把目标让每个人都知道并认同，把指导方针落实到他们日常工作中去
2. 建立真正的导师制度，使得企业文化能够真正、充分地去影响每一个新人，帮助他们融入这个企业文化氛围中
3. 确定哪些是对企业文化有威胁的行为，想办法让它不发生或者少发生。比如告密、诬陷、推脱等行为。
形成之后的企业文化依然会进化，保持合适的文化演进速度对企业是有利的，因为市场在变化，企业当然也要去适应这些变化。企业文化对于企业来说是总体可控但局部失控的状态（因为不存在和企业发展相背离的员工，有也早开掉了），任何企业都是如此。抓企业文化只能从宏观方向着手，没有也不可能去控制细节。所以不要担心企业文化会跟随不上企业的变化，但是作为对企业文化负有责任的人力资源部门，他们要担心的只有一件事情：越高的员工流动率，对原有企业文化的稀释作用也越明显。
所以，如果人力资源部门想推动企业文化快速变化，就保持高一点的员工流动率，如果想要企业文化更稳定些，那就要降低员工的流动率。因为bigtall亲身经历过这种能够企业文化的大规模稀释并重建的过程，就bigtall个人而言，bigtall是非常害怕那种大规模的人员入职现象的，这对于企业（不仅仅是企业文化）来说是一种严重的伤害：
1. 效率降低、工作失控。企业需要派出大量的导师对新员工进行指导，降低了那些做导师的员工的工作效率；企业的管理团队不一定有足够的经验和精力来管理突然增多的人，会导致人员闲置或者任务混乱。就现状来说，大部分企业的经理人没有受过正规训练，所以问题更严重。
2. 员工的团伙化。因为和新老员工的沟通不畅，导致老员工抱团取暖，新员工则开始拉帮结伙。
3. 企业文化被迅速稀释，让老员工感觉陌生和被边缘化，容易引发老员工离职潮。
4. 如果是盲目扩张的话，未来规模在震荡中收缩的话，对企业伤害更大。
这个也是bigtall对杨致远所说的“keep the origional culture”一点个人的理解。
企业中人是第一要素，而人总是会长大的，在不同的年龄阶段，有着不同的需求和特点：
1. 对于刚毕业的大学生来说，他们对工资要求不高，而且肯吃苦，学习欲望高，学习能力强，而且身体强壮，没有家庭负担，但是技术上和知识面上都有较大的缺陷。企业要使用他们的话，需要投入较多的培训成本和质量监控手段，并且他们的流动率较高。
2. 对于刚工作两三年的人来说，他们要求合理的工资待遇，身体强壮，没有家庭负担，但是技术上有一定的熟悉，但是在深度和广度上还需要加强。企业使用他们需要投入较多的培训成本和质量监控成本，而且他们的流动率更高一些。
3. 对于工作五年左右的人来说，他们追求工资的快速增长，同时他们在技术和能力上的增长速度也是比较快的，家庭负担较小。这个阶段的人更容易因为工资待遇问题而离职。企业要使用他们的话，需要付出较高的劳动力成本。他们构成了公司的主力团队。
4. 对于工作十年以及以上的人来说，他们更追求工作的稳定。这个阶段的人一般在自己的领域有专长，可以独当一面。公司使用他们需要付出高成本。但是他们通常构成了公司的核心团队。
人力资源部门首先需要对这些人的特质有深入的了解，然后根据发展需要仔细搭配这些不同时期的人，高中低合理搭配，让公司的运作更有效率。
说到这里，bigtall想起了SAS的4%的流动率，这个公司的企业文化应该非常稳定而有特色的，可惜不知是否有缘得见了。
记得N年前去参加户外拓展训练，其中有一个项目是“罐头鞋”，就是三个汽油桶搭着2条木板，一队人都站在上面，要求人不落地，集体前进2个木板长度的距离。很遗憾我们组失败了，但是教官鼓励我们说，你们还不是最差的，至少动了一半的路。然后说有一次他们给摩托罗拉的所有的人力资源主管们进行训练，这些人站在木板上40分钟的时间内一步都没有挪动，所有的时间都费在嘴上了。大悦。这个是bigtall真实的经历，也正巧反映了目前人力资源工作的现状正是“说得多而做得少”。
这次找工作bigtall突然发现所遇到的各种企业的人力资源部门的人都给人感觉非常的牛气，这让bigtall很困惑。于是就仔细分析了一下，觉得这其实是一个心态问题：“bigtall这里是大公司，面试者如果离开了这里也不一定找到更好的，所以bigtall就觉得bigtall占有优势”。bigtall觉得一大半的人力资源部门的人都有这种心态。其实这种心态很有趣，因为它不是建立在自己做的有多好的基础上，而是建立在“比烂”的基础上的。用简单的词语来描述这种心态，就是“自大”。
“自大”是一种严重的状况，因为有这种心态的人基本上很少有自bigtall改进和学习的动力，而且还意味着他没有看到危机的存在。
从人力资源的角度来看，员工对于企业来讲也是一种资产，所以员工的技能的提高，也是属于企业资产的增值。人力资源部门，就是管理人力资产的机构，他的职责就是通过各种办法让人力资产增值，并且给企业带来效益。不过这种增值并不像真金白银那样受人瞩目，也常常被大多数企业所忽视。甚至会有些企业认为，人力资源的增值，就意味着要涨工资了。其实不然，员工能力增长之后给员工加工资是必然的事情，用经济学的词汇就叫“价值回归”。但是他们之间存在有时间差，以我的经验评估基本在一年左右。所以除非员工的效率持续下降，否则公司在人力资产增值过程中是得益的。
上文我们说到过人力资源部需要和每一个员工制定该员工的《员工个人发展计划》，并以此来指导每个员工在企业的发展和培养的方向，并且需要随着员工的不断成长作定期的修正。《员工个人发展计划》是人力资源工作中的极其重要的文档，它是驱动整个人力资源工作流程的核心文档之一，其他几个文档分别是《员工知识技能评估记录》、《员工绩效评估记录》等（可能还有其他文档，但是局限于个人知识，就这几个了）。《员工个人发展计划》是总纲，它对于人力资源部门的意义就好比是宪法之于国家、合同之于公司、“客户需求”之于项目。它是企业和个人之间关于双方发展的一种约定和承诺。可惜99%的公司都没有这种东西，但是他们几乎都有所谓的“绩效评估”，不过实际操作中他们的利用绩效评估的目的通常不是为了多发钱，而是准备扣钱用的。
这个就是我们要谈的最后一个主题。人力资源能办好事，也会坏事，至于哪方面多一些，要看人力资源领导的人品了，如果这个人小气而又忽视人的价值，那么这个公司就偏“血汗工厂”一些，否则就会人性一些。当前的情况是大部分公司在创业初期的人事部门是由财务部门兼任的。bigtall以前的公司就有“行（政）财（务）部”，几个年轻的小姑娘在里边天天搞一些气死人的千奇百怪的制度。比如只要是公司出钱的培训一定要签延长服务协议，即使给公司服务N年也没有抵消；大会议室平时必须锁着不能随便使用等。大家都知道财务部门是专门对数字精打细算的，所以他们拟定出来的制度通常都是一些极端贪婪而又不近人情的东西。随着公司的发展，这些制度并不会完全清理干净，甚至不会有人会觉得有什么不妥，但是它却经常在关键时刻跳出来，不断地消耗着员工对公司的忠诚度。
没有人能够在公司永远呆下去，无论怎么算，员工都有离开公司的一天，即使不辞职，也会有退休的。所以我们就可以把员工和公司之间的关系划分为，“进入”、“服务”和“退出”三个阶段。这三个阶段中，人力资源部门是一个很重要的参与角色。
首先我们谈谈员工“进入”公司的阶段。员工和公司的第一次接触是在面试的时候，bigtall记得一位博友在他的博文中说，如果哪个公司一进去连话都不谈就给一个卷子考试的话，他绝对是转身就走的。确实如此，无论应聘者应聘哪一个岗位，公司都需要对他表示出尊重和礼遇。KD在这方面做得不错。
接下来如果双方都觉得合适，就可以进入试用期了。但是目前bigtall看到的所有企业，对于员工的试用期除了工资比较低之外，都没有特别的措施，把他们放到项目组散养。事实上，时间也是一种成本，如果这个员工最终被判定为不合格，那么是不是还要等到试用期满了之后再通知不续约？也许表面上看来公司多用了几天的低价劳工，但是未来工作交接的成本怎么算？工作做的越多，交接的事情也越多，成本也越高。所以对于试用期的员工，要引用网上的一句俏皮话作为指导原则，“没有困难，制造困难也要上”。通过各种锻炼，充分显现并评估员工的能力。对于不合格的员工要果断分手，这样节约公司的成本，也节约对方的时间。
所谓要给员工“制造困难让他们去克服”，其实就是一种测试。通常的做法是把员工放到基层一线去锻炼、测试，但是实战并不能表现出所有的员工特质；另外一种做法就是员工的入职培训期间了，通过一些特别设计的游戏或者项目，可以暴露很多平时看不到的问题。两则相辅相成，相互补充。所以，一个正规的公司的人力资源，绝对不会放过入职培训的机会。
刚才说对于不合格的员工要及时分手，与此相对应，对于合格甚至优秀的员工要及时提前转正。KD没有提前转正这一说（bigtall不知道确实有没有，反正对bigtall是没有），让bigtall很失望。但是转念又想，入职培训什么的都没有，就直接放在一线试用，也没有故意去“制造困难”，当然只有用“时间换空间”了。然后又问了一下转正的问题，给我的回答是如果提前转正，转正工资从评审通过的时间开始算，如果是到期自然转正，则转正工资为试用期到期日。那么就是说如果提前一个月转正，但是评审因故拖延了四周的话，等于没有提前。bigtall不知道这种制度是不是当年财务人员在兼职人力资源的时候发明的，反正bigtall算了一下因此公司节约的成本，以我的体验，提前转正的人数比例绝对小于10%，如果试用期和正式工资差距平均为1000元，平均提前一个月转正，以公司每年入职2000人，每年节约成本=10%×2000×1000=20万，这些参数都有些夸大，实际上bigtall估计会更少，不会超过5万。一般来说能够提前转正的都是最优秀的人，所以人力资源部给每个最优秀的人一个下马威，从他们身上硬扣下了1000元，总计为公司节约成本5万元/年，并且成功地取得了他们的不满和鄙视！
员工转正之后的话题我们已经谈了很多，本系列前三篇文章几乎都是在谈这个，所以我们跳过“服务”阶段，继续谈“退出”阶段。
bigtall刚到KD，就收到了一位同事热情洋溢的告别信，名字bigtall就不提了，这位仁兄因为有机会去香港工作，所以离开了公司。在信中bigtall可以看得出他对公司的留恋，也看得出他对自己未来的憧憬和信心。祝福他！但是并不是每个人的离开都会这么完美！许多人是带着情绪离开他们就职的公司的，人力资源部此时就充当了马前卒，跳出来扮坏人。结果闹得不欢而散不说，把缘分也给折腾没有了。当一个员工带着负面情绪离开的时候，就是一个永远的死结。
其实员工离开公司的方法并不止“离职”一种。记得几年前看过一则报道，记者采访关外的一个香港老板，他提出的把员工“送出去”的概念很让bigtall受用，然后认真地考虑分析了很久。员工个人的发展始终要比要比公司发展要快，总有一天员工就会“屈才”，如果继续在就职的公司耗时间，对于员工和企业都会是一种浪费。所以明智的老板就会通过关系帮“屈才”的员工找更好的出路，然后欢送员工离开。这是一种相当人性化而又理智的做法！一则可以空出职位留给更合适的人，以节约用工成本，二则是可以两面做好人，员工领情是因为找到了更好的出路，而需方老板领情是找到了合适的人；第三则是为公司和员工未来可能的重新合作打下了伏笔。不过这样被“送出去”人并不多。但是另外一种推荐人才的方法就比较普遍了，就是“乙方变甲方”，bigtall有几个朋友就是这样被推荐或项目结束后“招安”进了基金公司。尽可能在甲方插入“自己人”，目前来看还算是一种比较普遍的人力资源策略，尤其以证券基金业为甚。
所以员工要“招进来”，同样也要舍得“送出去”。
一位华为的朋友跟bigtall说，华为原则上不招收以前离职的员工。嗯，也许人家华为家大业大，各方面都不严重依赖于个人（任正非除外）。但是就凭这句话，华为的人力资源就不合格。
大家都知道近亲结婚不好。类似的，除非迫于无奈，许多大学都不会让本校毕业生留校当老师。职场也是如此，一个员工从大学毕业到退休，一直在一个公司干活，你觉得他的进步会有多大？每个公司都有自己既定的行业范围和客户群体，要想跳出公司的局限，要么是天才，要么离职去找工作。所以，如果一个员工离开公司若干年之后想要回来，只要他能够符合入职的要求，公司就应该欢迎。我知道员工一出一进还涨工资（基本都会涨），对于留下的员工会不公平，但是如果公司有着公平的能力评估机制，就不应该担心（似乎对于中国公司来说，公平是一个永远应该担心的问题，严重的封建主义影响让每个人都想借助自身的优势来获得一些超越公平的东西，老板到员工，概莫例外）。这种吃“回头草”的员工，相比那些首次进入公司的人来说，他的价值要更高一些。首先该员工的资料、知识、能力和绩效成绩在公司都有完整的记录，重新雇佣他们的风险要小很多；其次该员工熟悉环境和产品，上手时间短；第三就是该员工经历更丰富，对于一些方面的认识会比留在公司的同事要深刻一些。
不仅如此，一个有主动工作能力的人力资源部门不妨给这些符合一定条件的即将离职的优秀员工建立专门的档案，以便未来继续跟踪他们的变化。除了保证让他们离开的时候心情愉快，没有积怨之外，可以考虑让他们加入类似“老员工联谊会”之类的组织。定期邀请他们参加一些活动，并向他们及时报告公司的各种新动向等，拉近双方的距离。让这些老员工即使身在外，也能够经常关注和关心公司。如此，当公司急需用人的时候，人才问题就会容易解决得多。毕竟“好聚好散”，“再聚”也不会那么难。
接近尾声，最后总结一下。一个真正的大公司，它必须有一个相得益彰的人力资源团队和制度的支持。而一个能够称为“大”的公司，人是始终占第一位的，并且对“人性”的深入了解必不可少。而以“人性化”为标榜的管理制度，其实就是充分利用人性的优点，来遏制它的缺点，最终达到提高“工作效率”的目的。所有人都要牢记：效率×时间=产出！
本系列是鄙人十年经历的一次总结，没想到写这么多。也把此系列文章献给MID，祝愿MID下一个十年更好！当然我的这系列文章能为此作一点贡献就更好了。
谢谢大家！
bigtall
2010-09-03