第一章、供应源搜寻过程

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一、战略与战术供应源搜寻

供应源搜寻：通过对供应市场进行前瞻性的、有计划的分析，并且对供应商进行旨在满足既定商业需求的选择，从而通过市场来满足企业的商业需求。

供应源搜寻可以分别在两个基本层面上实行：战术层面、战略层面。
战术层面：

• 决策层级较低，主要是低利润、低风险、例行性的采购；
• 短期决策，着眼于满足具体确切的需求；
• 需求和规格都很明晰；

战略层面：

• 高利润、高供应风险或低利润、高供应风险的顶层、长期决策；
• 可持续性的长期决策；
• 要对需求、供应市场、各种供应商关注点和能力形成深刻的理解；

二、供应源搜寻过程

战略性供应源搜寻的过程很复杂，有若干种复杂的模型可以从不同角度阐释，但有一个基本的通用模型：

• 识别需求
• 拟定供应源搜寻计划：自制还是外购，确定采购的类型，供应源搜寻的相关政策；
• 市场分析：预测产品的长期需求情况，估算市场价格，预测价格走势，寻找潜在供应源；估测不同供应源的风险性；
• 供应商资格预审
• 供应商报价和选择的评估
• 合同或合作关系的形成

三、市场调研和接触

1、供应商数据库
一个组织通常都会建立一个供应商数据库，把现有、既往以及潜在供应商的信息存储起来。

关于现有供应商的信息	信息来源
具体联系方式	行业名录、展览与会议
所提供的产品和服务	供应商提供的文字材料、网站、企业报告
交易的标准条款与条件	供应商的销售和客户服务人员
是否为已批准的或首选的供应商	来自员工和供应商经理的反馈等
与各现有供应商的平均交易额及付款频率	合同和交易记录
特殊能力	财务和运营结果报告
供应商评估、审计和等级评定结果	评估报告
供应商以往绩效	其他客户的推荐书或相关报告
当前交易体制，是否是框架协议	电子绩效监控

2、与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队
一个大的趋势是跨职能、跨组织的利益相关者参与到供应源搜寻过程中，经常是通过组建供应源搜寻项目团队的形式。

让利益相关者参与设计、拟定规格和供应源搜寻的四种途径：

• 采购人员早期参与；
• 正式委员会：委员由来自各关键利益相关者的代表组成；
• 非正式参与；
• 采购协调员

四、供应商评估和资格预审

目的：在于确保潜在供应商有能力履行合同并且达到相应的标准。可以避免成本、时间和精力的浪费。

1、什么情况需要做评估？
对于战略性的或重大的高价值采购、有可能建立长期伙伴关系、国际供应源搜寻和外包。

2、供应商评估的计划
在计划阶段，采购人员需要考虑下列问题：

• 评估的目的：取决于供求势态，重要性、可以占用的时间和预算等；
• 需要评估的供应商数量；
• 所要使用的过程范围、严格程度、正式程度；
• 该过程可以占用的时间：取决于供应商的位置、能否现场访问、采购的迫切程度；
• 所需的资源：人力资源；
• 供应商对该评估可能的看法和响应；
• 成本效益分析：是否值得进行这一过程。

CIPS建议将供应商评估分为四个步骤：

• 计划与准备
• 执行和个别评判
• 评估和结果报告
• 推荐和反馈

3、评估的内容

评估标准应当依据采购方的具体情况以及采购类型具体而定。
广为引用的“10C”模型：

• 供应商履行合同的能力（Competence）;
• 供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）；
• 供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）；
• 有现车的控制系统，用以监控和管理资源与风险（Control Systems）；
• 现金资源，确保供应商的财务状况和稳定性（Cash Resources）；
• 在交付和改进质量与服务水平中的一致性（Consistency）；
• 成本（cost）；
• 供应商与组织的兼容性（Compatibility）；
• 合规性（Comp;iance），符合环境、社会责任等的标准和法规；
• 有效沟通（Communication Efficiency），支持供应链中的协作与协调；

五、收集和验证供应商的信息

关于供应商的信息可以通过以下途径获得：

• 供应商填写的自我评估问卷
• 财务评估
• 供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明；
• 现有客户的推荐；
• 工作抽样；
• 供应商审计

工作抽样

• 索取样品用于评估；
• 在现场访问的时候从生产线上随机抽取产品；
• 少量购买产品；
• 签订一个小的测试合同或商定一个试用期

现场访问

• 核实供应商提供的信息；
• 更加详细的考察和讨论供应商的设施、人员、设备、过程和产出；
• 使采购人员能够与供应商方面的复杂经理及其他人员进行个别接触，便于日后协作。

能力调查

• 技术或生产能力
• 财务能力
• 商务能力
• 环境能力

六、供应商绩效管理

1、供应商管理的好处：

• 通过建立一个可以信赖的核心供应商小群体，减少识别、评估以及培训新供应商的成本；
• 可以逐步消除质量及其他方面的很多问题；
• 良好的关系产生善意
• 供应商更有动力拿出自己的最佳绩效
• 可能激发供应商共同投资的意愿
• 如果定期协商、监控和管理绩效，供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。

在与供应商签订合同后，采购方仍要负起以下责任：

• 定期与供应商联络，检查进度并对出现的问题讨论
• 按照事先商定的条款和标准监督供应商
• 调动供应商的积极性
• 与供应商共同解决绩效问题
• 与供应商共同解决出现的任何关系问题或争议

2、供应商激励

• 分期付款、绩效付款、提前交货提前付款；
• 设定具体的与认可或奖赏挂钩的关键绩效指标
• 分享收入、利润或收益
• 许诺长期合作协议或加大采购额
• 保证最低订货量
• 创新的机会
• 实行逐年减少的封顶价，促使供应商不断提高效率
• 为产品开发提供支持
• 正面反馈

3、供应商绩效评估
正式的供应商绩效评估有以下作用：

• 帮助识别质量高、绩效优的供应商；
• 表明为了改进供应商的绩效应当如何提升供应商的关系；
• 有助于保证供应商履行他们在合同中的承诺；
• 为供应商提供一种激励，以保持或持续改进绩效水平；
• 通过识别问题及原因，从而显著提高供应商绩效

4、供应商绩效的测量方法

5、供应商等级评定
①供应商绩效评估表
可以将供应商绩效评定为良好、满意和不满意。
这种方法易于实施，但比较宽泛和主观。

②要素评级法

最后得出的分数可以和其他供应商比较，也可以在一年中看出供应商的绩效是逐年提高还是降低。

以上两种方法都不能告诉我们导致绩效低下的原因，也不能告诉我们如何才能解决问题。
所以要把供应商等级评定放在整个绩效管理过程中来看：