（持续更新......）
五大过程组和十大知识领域是PMP的重要组成部分，也是这门课的重点线索，本文会逐步迭代、渐进明细的来补充完善这个体系。
（先放个图吧）
以下每个模块记录自己有点模糊的地方
项目进度管理
1、滚动式规划：滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规 划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的 发布规划。
2、两种估算方法：
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三点估算：tE = (tO + tM + tP) / 3 ，（最乐观+最可能+最悲观）/3
历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
贝塔分布：期望 =（最乐观+4*最可能+最悲观）/6
标准差=（最悲观-最乐观）/6 -
自下而上估算：自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估 算而得到项目估算。
3、两种储备：
应急储备：也叫进度储备，是抵御已经识别了的风险，算入成本基准的。
管理储备：抵御未知风险，管理层需要接受的风险，不算入成本基准。
4、关键路径法： -
自由浮动时间：一项活动可以顺延的最大时间，不影响紧后活动的最早开始时间，也叫活动浮动时间。
自由浮动时间=紧后活动的最早开始-当前活动的最早结束 -
总浮动时间：一项活动可以顺延的最大时间，不会单眼项目的总工期，也叫路径浮动时间。
总浮动时间=最晚开始-最早开始=最晚结束-最早结束 -
关键路径：总浮动时间等于零或者最小的路径，它是项目中持续时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期，是用来找最短工期的。
口诀：从左到右，取最大，找出最早结束；
从右往左，取最小，找出最晚开始。
5、资源平滑&资源平衡： -
资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日 期进行调整的一种技术。往往导致关键路径改变，常用浮动时间平衡资源。
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资源平滑：资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
6、模拟技术：蒙特卡罗分析。它利用风险和其他不确定资 源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工 作包持续时间。
7、进度压缩：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、 强制日期或其他进度目标。 -
赶工：增加资源
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快速跟进：或并行，不增加资源，风险增大。
8、挣值分析（EVA）： -
EV：挣值；PV：计划价值；AC：实际成本
进度偏差：SV=EV-PV；进度绩效指数：SPI=EV/PV
成本偏差：CV=EV-AC；成本绩效指数：CPI=EV/AC -
完工预算：BAC；完工估算：EAC；
完工尚需估算：ETC；TCPI：完工尚需绩效指数
EAC=AC+（BAC-EV）
EAC = BAC/CPI
EAC = AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]TCPI =(BAC – EV)/(BAC – AC)
TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)
ETC=EAC-AC
项目质量管理
1、七大质量工具图：
- 石川图（鱼骨图、因果图）：分析根本原因。
- 帕累托图：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导致的结果数量，帕累托图找主要原因。大多数问题的少数原因。
- 控制图：可以描述相关趋势，检查是否失控，并分析。
采购管理
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合同类型
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采购流程：
1.准备采购说明书、工作大纲
2.准备高层级的成本估算、制定预算
3.发布招标广告
4.确定合格卖方的短名单
5.准备并发布招标文件、开展投标人会议
6.由卖方准备并提交建议书
7.对建议书开展技术评估
8.对建议书开展成本评估
9.准备最终的综合评估报告、选出中标建议书
10.结束谈判、买卖双方签订合同
成本篇
质量篇
- 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
- 因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
- 流程图，流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
- 直方图，直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成 因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
- 矩阵图，矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
- 散点图，散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
资源管理
1、资源分解结构
资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于 规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到 可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
2、五种解决冲突的方法：
- 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给 其他人员解决。
- 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
- 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这 种方法有时会导致“双输”局面。
- 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用 权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
- 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
沟通管理
- 沟通方式
推式沟通：推式沟通为向特定接收方发送发布信息，如电子邮件，可以保证信息被发送，但信息不一定被接收。
交互式沟通：需要获得批准，即把信息传递出去、也要获得信息的反馈
相关方沟通：
拉式沟通：主动索取信息。
3、责任矩阵（RAM）
规划资源管理，编织资源管理计划用到的工具，定义成员在工作中的责任。
整合管理
通用工具
项目管理各个阶段通用的工具