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管理者，简单地说就是承上启下。上对公司负责，充分理解公司决策层的经营意图，和目标。并把它加以分解消化，进而安排下去，设定目标，建立培训、考核、监督机制，对下属要做到知人善任，同时责、权、利明确。时时观察下属的工作能力、工作态度及工作中所遇到的问题，员工之间的关系等，发现问题及时调整，疏导。同时对下属收集上来的信息要起到一个过滤器的作用，经过整合确认后反馈给公司决策层。
管事+管流程+管职责=管人。也就是说中层管好流程和岗位职责和部门负责的事，就等于管好了整个部门事和部门人员了。我觉得中层不能管的就是人，或者说要间接管人。直接管人是老板的事，另外，如果一个管理人员在做事，说明这个公司是有问题的咯，我觉得。如果我是老板，看到我的中层很悠闲，但把下面的事安排的妥当，并且那些人愿意干活，那我会非常高兴，如果一个管理者要做事，要么人手不够，要么就是管理者能力问题。纯粹因为个人经历提出的个人意见。希望可以多多交流。
就此我想发表一下自己的看法：
1.首先管理是要以“目标”来量化，以“结果”来审计的。企业聘请管理人员就是来解决企业存在的“问题”的，而这些“问题”首先是阻挠企业自身发展的.有句话叫做“公司请你来就是解决问题，公司没有问题你就失业”。所以一个企业如果没有“问题”其本身就是“问题”。没有“问题”便不可创新！没有“问题”大家都得下岗。
2.徐先生大致的思维是正确的，管理就是“经营和管理”做到“人尽其才，物尽所能”。这个是作为“量化和审计”的标准。其实不必太纠结老板有什么看法，你所在的团队如果有目标来量化和审计，其“结果”是好的，是企业所需要的，使得团队在进步，业绩在攀升又何必在意老板的看法，一切用数据来说话就好了.
3.如果一个团队在某管理人员的带领下，业绩非常棒，管理人员经营的有条不紊，只能说明他是将才，是有想法，有作为，有本事，敢于创新的人。相反我认为管理人员整天忙的不知所措，这个团队一定有问题，而且问题不小，知道怎样经营和打理自己团队的管理人员每天能抓住重点，培养好整个团队的主观能动性，善于“授权”和“收权”他能忙哪里去？一个团队需要的是“有条不紊”，敢于创新，敢于挑战的管理者。
4.“人比人活不成，走自己的路让别人说去吧！”每个管理者所在自身岗位决定了自己的工作性质，无论身在何岗位，只要行的正，有业绩，敢于创新，能成为企业的正资产就是非常棒的！所以我建议“业绩对比”是需要的，但不能以管理人员和工程师这样的职位对自身的工作性质做定位来做比较。每个职员都是企业的螺丝钉，缺一不可，老板也不能以岗位的工作性质来定位员工的工作量，我想这样说的很清楚了，希望有疑虑的朋友可借鉴一下。
管理者的主要任务就是：把正确的人放在正确的位置让他们用正确的方式沟通，最后得到公司想要的正确的结果。
这段话的逆向解读就是：如果你一旦发现结果是不正确的，或者讲没达到你的预期。那么就回溯流程，问题肯定出在以上三环：
可能是你找的人是不正确的
可能你找到了正确的人，却把他们放错了位置，或者没给予充份的授权
最后你可能找到了正确的人，而且把他们都分别放到了正确的位置上，但是团队的这些成员的沟通方式却是不正确的，因为各种原因要么互相装逼、要么互相扯蛋、要么一起磨洋工，总之，就是鸡同鸭讲。
如果你遍历以上环节，觉得一点问题也没有，人是正确的，位置是正确的，沟通是正确的。OK，那作为管理者，反思一下，可能你自己定的目标是根本无法达到的，也就是公司想要的结果本身就是不太合理的。作为管理者，此时需要做的就是，如何修正这个Impossible Mission。