从技术走向管理---李元芳履职记 读书记录
p11 让计划成为习惯
- 凡是工作必有计划
- 凡是计划必有结果
- 凡是结果必有责任
- 凡是责任必有检查
- 凡是检查必有奖惩
P12 制定工作计划的基本流程
- 做好指定计划之前的各项准备工作
- 包括收集必要的数据、进行充分的分析等
- 根据目标定制计划纲要
- 根据工作计划（年度工作目标、项目目标等）编写计划刚要
- 细化计划的各个部分至可以执行
- 确保计划细化到计划可以被明确执行的程度
- 全面审阅计划文件，确保一致性
- 确保计划的各个部分之间没有矛盾之处，确保计划中各部分的一致性
- 将计划提交至上级领导或评审机构
P16 技术人才当经理的优势和不足
- 优势
- 内行领导内行，容易服众
- 精通技术，容易把控具体的技术问题
- 逻辑思维能力强
- 理性
- 单纯、原则性强
- 不足
- 缺乏人际沟通技能
- 不善于从大处着眼
- 形象思维能力弱
- 视野不开阔
- 缺乏变通
p19 用目标导向行为
明确目标，再从目标本身出发，配合适当的行为，这样找出的行动方案会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。
P22 工作目标和工作目的
部门的工作目标有四个 ，一是实现部门年度项目产值2200万，二是按公司既定标准培养五位系统设计人员、三名架构师和两个需求分析师，三十人员离职率控制在10%以内，四是确保客户满意度不低于95分；
工作目的是配合公司2010年的业务布局和市场拓展规划，支撑公司人力资源的可持续发展。
p24 从结果中享受快乐
p25 从整体和全局出发
站在部门整体和全局的角度审视所有的项目，然后根据各项目的实际情况和需要来合理的分配资源
p28 从多个角度看问题
p30 细节就是影响工作成败的那些环节
- Y23理论
-
- 0000001 Y30 -> 2* 10'23
-
p34 时间管理四象限法
- 紧急且重要
- 第一象限 碎石类事物
- 紧急状况
- 迫切的问题
- 限期完成的会议或工作
- 不得不做
- 20%-25%
- 不紧急且重要
- 第二象限 鹅卵石类事物
- 准备工作
- 预防措施
- 计划
- 人际关系的建立
- 提高自己的能力
- 有计划的安排时间去做
- 65%-80%
- 紧急且不重要
- 第三象限 细沙类事物
- 造成干扰的事情、电话
- 某些信件、文件、报告
- 某些会议的出席
- 一些迫在眉睫的事情
- 授权给别人做
- 15%左右
- 不紧急且不重要
- 第四象限 水类事物
- 忙碌、琐碎的事情
- 广告函件
- 纯粹浪费时间的事情
- 有趣无意的活动
- 可以不做
- 不超过1%
P38 要事第一，关注重点
P40 十根手指有长短，荷花出水有高低
P43找对 而不是 找茬
P45 木桶原理新解
倾斜
提升团队效率的效能，主要考虑如何提升短板，而要提升短板并不是一件很容易的事，也很难立竿见影，因此，通过扬长避短的方式来达到提升个人或团队效能的目的
P49 对待技术人员最紧要的两个字---尊重
P53 会 “拼”才会赢
“拼”的意思是拼凑。当今社会，个人英雄主义的时代已经过去，现在是讲求集体英雄主义的时代。
P57 唯有参与，才会认同
集思广益，要求我们做到让团队全员参与，特别是指定绩效考核办法，发布团队规章制度等事情，更应该这样做，全员参与，一方面可以广泛的征求大家的意见和建议，另一方面容易得到大家的认同。
唯有参与，才会认同。人总是会维护自己的劳动成果，而不会轻易否定自己的劳动成果
P63 身先士卒就是威，说到做到就是信
P65 管理者要做应该做的事，而不是做喜欢的事
P69 谁的“猴子”谁来养
背上的猴子 理论
P76
实现管理者能力价值最大化的途径：
- 培养更多优秀的下属
- 打造协同配合的合作型团队
P80 坚持 用人不疑
P81 建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标
建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标。建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了详细信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济，一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上，自然就容易建立彼此的信任。
P83 信任不等于撒手不管
监督和控制下属的工作进展和工作质量
- 及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发现下属的能力额工作要求之间存在差异，可以及时的根据差异的大小给予培训和辅导，甚至换其他人做；
- 及时发现下属的实际工作在进度和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施
- 通过监督工作收集相关数据，并为下一步的决策提供依据
- 通过监督了解实际情况，避免瞎指挥
P87 沟通
沟通是为了一个既定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。
沟通三大要素：
- 沟通之前应该有明确的目标，也就是与对方沟通什么、期望的结果如何；
- 要让沟通各方达成一致的结论，这个结论应该是大家都认可并且可以执行的
- 沟通过程中，既需要借助语言的传递，也需要借助非语言传递思想和情感。
沟通循环
- 尊重的倾听
- 澄清自己的理解
- 提出自己的观点
- 确认对方了解自己的观点
循环以上四步骤
有效沟通的注意事项
- 永远不要认为沟通是多余的，要做到“无处不沟通”
- 要在尊重对方的基础上沟通
- 要使用对方的语言与对方沟通
- 要采用合适的表达方式与对方沟通
- 要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通
P90 保持信息的一致性
不做 信息过滤，对上要如实汇报，对下要如实转达。
上司明确告知不能往下传达、只能停留在管理者这一层面的信息不能往下传递，还有一些需要保密的信息也不能随便传递。
P94 有效聆听
有效聆听注意事项
- 让别人把话讲完，不要中途打断别人
- 善于从对方的角度来思考和分析他们的观点
- 在聆听的过程中，关注对方，给与一些积极的回应，如点头、发出一些标识认可或者正在聆听的语气词等
有效聆听的好处
- 体现对对方的尊重
- 通过聆听别人把话讲完、讲透，更容易理解别人所要表达的真正含义
话说三遍淡如水
切中对方内心真正的诉求
P98 因人而异的沟通原则和沟通要领
- 与上司沟通的原则
- 以把事情做好为出发与上司沟通
- 把注意力放在积极寻找解决方案上
- 与上司沟通的要领
- 站在上司的角度来思考
- 不要抱怨
- 多提方案，少提困难
- 积极聆听
- 与下属沟通的原则
- 从关心下属的角度出发
- 沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长
- 就事论事，不翻旧账
- 与下属沟通的要领
- 采用适合下属的语言
- 尊重下属的人格
- 换位思考
- 多聆听
- 与平级沟通的原则
- 用宽大的胸怀与平级沟通
- 助人就是助己
- 与平级沟通的要领
- 用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议和批评
- 体谅他人的难处
- 平时多建立“情感账户”
- 与外部客户（或其他合作单位）沟通的原则
- 双赢思维，合作共赢
- 站在对方的角度看问题
- 与外部客户（或其他合作单位）沟通的要领
- 避免将自己的观点强加于对方
- 用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题
- 因势利导，尽量不要碰触底线（底线是：可以有利于自己，但绝对不能伤害对方）
P100 管理者的首要角色是服务者
作为管理者，不仅要履行计划、组织、指挥、协调和控制五项基本管理职能，关心员工的生活和工作环境、思想、情感、成长、发展等也是必不可少的，而后者就是管理者服务职能的真正体现。
P102 用人部门的管理者是首要人力资源培养者
- 员工由用人部门直接管理和使用，用人部门更清楚员工应该掌握哪些技能
- 想让员工具备需要的技能，只有用人部门有这个能力去培养他们
- 员工在用人部门工作，用人部门可以灵活安排员工的工作时间和培训时间，这样做可操作性更强
- 用人部门自己培养自己要使用的人才，责任性会更强，效果会更好
P104 领导力的来源--职权、技能和人格魅力
人格魅力就是一个人在日常生活和工作中，在性格、气质、能力、道德品质等方面所表现出来的，能吸引他人的一种力量，通俗的讲，就是一个人影响他人和让他人主动追随自己的力量。
人格魅力所占比例最大，技能第二，职权最小
P109
- 计划现行
- 目标导向
- 全局思维
- 要事第一
- 聚焦优点
- 集思广益
- 建立信任
P112 承上 启下
- 有一颗无私的心，上想到公司，下想到下属
- 学会换位思考，当不能理解领导时，换位想想领导，当不能理解下属时，换位想想下属
- 保持与上司的经常沟通，一遍彻底理解公司的战略和上司的意图，保持与下属的顺畅沟通，以便彻底了解下属的想法和利益诉求
- 把上司的想法传递给下属，把下属的意见反馈给上司，必要时安排下属与公司领导之间的沟通交流会
- 多给上司出主意，让上司优秀
- 多给下属培训辅导，让下属优秀
p115 和下属保持适当的距离
管理者被下属欣赏，一方面却是是因为他的人品和能力，另一方面也来源于适当的距离。适当的距离可以产生美感。
P117 配合他人才能更好的成就自己
认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好的成就自己。
- 如果你多去配合其他部门，其他部门就一定会配合你
- 即使他人暂时没有在你需要配合的时候配合你，你也至少会因为自己给予他人的配合，而让被配合者的工作完成的更好
- 没有内部客户满意度的企业就不可能有外部客户的满意
P119 管理就是要贯彻执行
贯彻执行上司的工作部署，实现上司设定的绩效目标
如果个人提出的意见和建议最终没有被上司采纳，我们就一定要坚决执行上司的方案，同时在执行的过程中发挥自己最大的能力，尽量减少上司的方案可能导致的问题。
P126 制度建设与人文关怀
《企业中人的方面》
- 消极的X理论
- X理论倡导制度建设
- 积极的Y理论
- Y理论提倡人文关怀
制度建设和人文关怀相当于人的两条腿，只有两条腿同样健康，路才能走的更好、更快、更稳。在团队建设过程中，制度建设和人文关怀可能不容易实现同步。如果团队建设中制度建设的比较完善了，就应该加强人文关怀。如果人文关怀实施的多，就应该让制度建设同步赶上。
P128 用系统方法代替过往经验
您今天的成绩是未来取的更大成绩的最大障碍。
P131 好的管理应该是既简单又有效
方法复杂
- 可以简化的没有简化
- 现在做不到的没有精简
好的管理应该是 既简单又有效，简单但无效和有效但复杂的管理都不是好的管理。
优秀的东西往往是简单的。
管理就是要把复杂的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题再优化。
P133 技术工作追踪流程
- 收集工作数据。收集工作数据和工作信息时，应该尽量做到全面和完整。
- 做出工作评价。对工作进行评价时，一定要以事实和原定标准为依据，坚持客观公正，不要带有评价者的个人情感色彩。
- 寻找改进方案。如果工作中存在偏差或问题，就需要寻找改进方案。寻找改进方案，要聚焦在如何改善现状上。
- 建立共识和承诺。评价者与被评价者之间要达成一致认识，双方要给出如何实现改进方案的承诺（如评价者给出资源承诺，被评价者给出结果承诺）
P137 别人的成功经验仅供我们参考
《项目管理知识体系指南》
PMBOOK指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已经获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，适用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目；组织或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
P139 总结、反思和回顾是管理者不断超越自我的法宝
成长等于经验加反思
P144 不在其位，先谋其政，前提是谋好当前职位的政
P147 管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上
管理者的价值不在于个人拥有什么能力，而在于团队创造了什么业绩
团队成就管理者，管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上，管理者想让自己成功，唯一的途径就是先让团队和下属成功！
P153 先诊断，再开方 是成功解决问题的必由之路
P156 从事实出发
从实施出发来实施管理是管理者的一项非常重要的素质。很多时候，我们出现管理失误，其实问题往往不是出在管理手段或者方法本身，而是出在我们对事实的正确把握上。有时候我们认为管理很难，其实在相当多的时候，不是难在找解决方案上，而是难在对事情和原因的本质判断上，难在如何正确把握事实真相上。管理者切记：要从事实出发来实施管理。在对事实真相没有把握之前，不要轻易的挥动管理的大棒，当然也不要随便使用管理的胡萝卜。
P158
作为中层管理者，其主要职责就是带领下属去实现公司确定的战略目标和工作指标，因此，我们通过什么途径去实现，也就是做什么事，以及用什么方法去实现，也及时如何做事，就成了重点。
Think 思考力
Talk 表达力
Do 执行力
公司高层高层: Talk > Think > Do
公司中层高层: Think > Talk > Do
基层一线员工： Do > Think > Talk
公司高层，主要工作是让全体员工清楚公司的愿景、战略目标，建立统一的价值观
对于基层一线员工，把具体的事情做好是首要职责
P162
通过建立团队的共同价值观、共同愿景、共同利益诉求、共同目标和共同工作思路，让共识“拉”着大家一起前行，这样既轻松，效果也更好。
管理者的胸怀是靠委屈撑大的
我们不但要理解别人，还要理解别人对我们的不理解
一个人的大小跟胸怀成正比。一个想成功的管理者，就应该做好承受可以理解和不理解的委屈的准备。一个人承受的越多，心胸就越宽广，心胸越宽广，就越能承受，自然就越成功。“境因容起，界由忍造。”
P166 管理者要 “授人予渔”
P170 甄选人才的基本标准
- 以德为先
- 通过以前的工作和学习情况来发现
- 通过言谈举止来观察
- 务实为本
- 查看以前的工作履历
- 良好的团队精神
- 通过竞技小游戏中的表现欲和占有欲的强烈程度来观察
- 教扎实的基础知识
- 请他就某个问题进行书面或口头的阐述，通过表达的清晰程度和分析理性程度来判断
- 认同企业文化
- 通过向他介绍公司的规章制度、用人政策、薪酬制度等，来观察他所表现出来的认同程度
- 较好的发展潜力
- 通过他对事物的个人见地去了解
- 通过观察应聘者的精神面貌做出基本的判断，精神面貌积极、阳光的人，一般来说发展潜力都不错
P173 管理者要慎重聘用的六类人才
- 个人简历与实际情况不符者（缺乏诚信，危害很大）
- 频繁跳槽者（缺少工作定力，会这山望着那山高）
- 眼高手低者（大事干不了，小事不想干）
- 夸夸其谈者（不务实，很难深入具体工作）
- 过分看中个人利益者（私欲无穷，欲壑难填）
- 过分追求自我表现者（比较缺乏团队精神）
P178 ”需求“
需求：我们只有满足他人“所需”，他人才会成就我们“所求”
P181 拉杆箱中的大智慧
- 能屈：能承受各种各样的委屈和误解
- 能伸：积极开拓，勇于、敢于和善于创新
- 在需要的时候及时出现，给公司、客户、团队和下属提供他们所需要的服务
- 在不需要出现的时候，能忍受那份“寂寞”，甘做幕后英雄
P182 抬头看路 低头拉车
- 先抬头看清路，再低头拉好车，边抬头看清路，边低头拉好车
- 方向比速度更重要
P184 决策不能“拍脑袋”
六拍：
- 领导做项目决策时“拍脑袋”
- 领导对项目经理“拍肩膀”进行授权
- 领导对项目经理说了一些不能兑现的溢美之词，项目经理激动的“拍胸脯”下保证
- 随着项目令人失望的进展出现，领导经常“拍桌子”训斥项目经理
- 项目经理因此“拍屁股”甩手不干或消极怠工
- 结果是大家都“拍大腿”后悔不已
决策流程
- 明确目标：确定需要达到或实现的目标
- 分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析
- 开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案
- 评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等形式）评估这些可选方案
- 选择方案：确定首选方案和备选方案
- 跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动
P187 工作分派
工作任务分派流程
- 了解下属的性格和能力
- 根据性格特点和能力素质“因人派事”
- 与下属明确工作内容、意义、工作时限及合格标准
- 判断下属是否清楚信息的唯一标准是让他们复述，看他们复述的意思与我们锁表达的意思是否一致
- 明确下属的权利范围与责任
- 让下属明确，要他们完成这些工作时，他们可以动用的资源、权利以及必须承担的责任是什么
- 确认下属具备完成工作所需要的能力
- 确认下属有完成被分配的工作锁需要的能力，如果能力不够，一定及时给与培训和辅导
- 定期检查和监督下属的工作
- 通过检查、监督、了解工作进展、质量和存在的问题，以便有机会及时改进
- 及时给出评价和奖惩
- 按照事先确定的时间、标准及时给与评价、奖励或惩罚
P192 激励比监督更重要
- 适当监督
- 重点激励和表扬
- 辅以必要的批评和惩罚
P196 授权也是一种激励
- 通过授权，可以让管理者不被一些琐事羁绊，进而把自己的精力放到更有价值的工作上去，从而提高自己的工作效率
- 通过授权，能够激励员工，进而提高员工的工作效率
P200 合理授权很重要
必须有管理者亲自完成的工作，不管我们认为它们的紧急和重要程度如何，都是不能授权给下属去完成的，否则，救护出现授权错误！在工作中，要注意合理和正确的授权
P203 管理者授“权”不授“责”
- 作为管理者，把事情授予下属去完成后，一定要监督和检查，千万不要撒手不管。
- 作为执行工作的被授予者，也是需要承担一定的责任的
- 管理者在授权的时候，需要明确告诉下属，如果事情没有做好，他也需要承担责任。如果授权给下属的事情，下属真的没有做好，事后管理者可以“依法”追究下属的责任，但是当着自己的上司和客户的面，一定要勇敢的把责任扛起来。
P205 不怕没有待遇，就怕没有希望
一个员工看不到公司的未来和自己在公司的未来，原因：
- 公司或他所在的部门没有愿景、价值观和发展规划，或者他不清楚公司或他所在部门的愿景、价值观和发展规划
- 他清楚公司或他所在部门的愿景、价值观和发展规划，单这样的愿景、价值观和发展规划对他没有什么吸引力
作为企业的高层和中层管理者，一定要注意建设企业和部门的愿景、价值观、文化体系和发展规划
P209 让基层员工得实惠，让高层员工有理想
- 让基层员工得实惠：通过绩效考核和绩效激励来影响他们每个月的收入
- 让高层员工有理想：尽量多的去为他们提供一些有挑战性的工作或岗位，让他们有一个自我展现和实现的平台
P212 不要让“沉默”的人“寂寞”
作为管理者，要尽可能做到一碗水端平，不要顾此失彼，更不要故此而失彼。那些性格内向、平时少言寡语的员工其实更希望得到上司的肯定和认可，所以我们千万不要疏于对他们的关注、重视、激励、认可和表扬，一定要提醒自己根据他们的绩效主动的给他们加薪和表扬，只有这样，我们才能真正让他们安心在自己的岗位上工作，才能让他们做出更大的贡献。
P215 让有才华的人没有犯错的机会
管理者在遇到能力超强但是缺点十分突出的员工时，比较合理的办法是，对他们的优点和缺点进行深入的分析，通过诸如建立规章制度、加强日常管理、合理安排他们的工作等方法，尽量发挥他们的优点，避开他们的缺点，最大限度的减少他们犯错的机会。
P218 管理者需要“鞭打慢牛”
快牛：能力强，做事认真负责，乐于奉献的员工
慢牛：能力不佳，缺乏工作热情，做事拖沓，工作能躲就躲，在其位不谋其职的员工
快牛，贡献大，好管理，善于创造高绩效，而且大都任劳任怨，是管理者的最爱，所以这些快牛往往成了企业各级管理者为争取更好的绩效而经常鞭打的对象
慢牛，而且难管理，管理者虽然废了大把力气去管理，但是业绩不明显。
企业中的慢牛在工作中往往退避三舍，管理者由于比较难激励这些慢牛来给团队创造可观的绩效，因此往往对他们听之任之，结果这些慢牛理直气壮，怡然自得的享受快牛创造的劳动成果还心安理得。
鞭打慢牛，爱惜快牛
- 建立严格、可观、公正的绩效考核制度
- 施行科学、合理的竞争和淘汰机制
P 222 外圆而内方
内方：作为管理者应该正直、讲求原则
外圆：作为管理者应该圆通、有适当的灵活性
作为管理者，如果不正直、不讲求原则，就根本不配当别人的上司，如果不圆通、没有适当的灵活性，就根本当不好管理者。
P225 从指挥，到知道，到发动
管理人的三个台阶：指挥、指导和发动
指挥：命令的意思。
指导：教练的意思，侧重培养员工的素质和能力。管理者应该亲自或委托他人去培养新进公司或新晋岗位的员工，让他们尽快具备承担工作任务的能力，从而更好的完成他们的本职工作，为管理者实施“发动”的管理手段做准备。
发动：授权的意思。通过授权和激励、启发员工，让他们自动自发的完成被授权的工作。
管理者只有多实施有效的发动，团队这个机器才能活过来，才能实现良好的运转，才能有更高的生产效率
一流管理者：发动团队
二流管理者：指导团队
三流管理者：指挥团队
P228 培养下属良好习惯的六个要点
培养下属良好的行为习惯的要点：
- 提高认识，让下属明白养成某一良好习惯对自己的意义和价值，从而让其对养成某一良好习惯产生浓厚的兴趣，因为兴趣是最好的老师。
- 明确该习惯所对应的行为习惯，让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准，有了标准，他们就知道该如何操作了
- 树立可供效仿的榜样，这个榜样最好让下属自己找，因为榜样是下属努力的一座灯塔，是下属学习的参照对象，完全可以让他自己去和榜样做对比，但作为管理者要注意，不要在下属面前拿该下属与榜样做比较
- 持之以恒的行为训练，一般来说，二十一田可以初步形成习惯，九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯
- 及时评估和有效奖惩，以激励和奖励为主导，体现上司对下属的关心、重视，并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力
- 营造良好的团队环境和氛围，从而为下属持续呈现这一良好的行为习惯提供“土壤”，这个要点的意思是，如果大家都这样做了，那么没有这样做的人就会觉得自己脱离了队伍，从而感觉到了压力，进而迫使自己养成大家都有的良好习惯。
P231 绩效考核应该这样做
绩效考核工作步骤
- 绩效考核动员，让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核
- 绩效考核办法的制定，围绕岗位职责和工作内容，和被考核者一起制定合理、科学的绩效考核办法
- 绩效考核办法的宣传，让被考核者充分了解绩效考核指标，清楚自己的行动方向
- 绩效考核的辅导，根据工作需要进行培养和辅导，让被考核者具备胜任绩效指标要求的能力
- 绩效考核的执行，工作结束后，不折不扣、公平、公正、公开的执行绩效考核办法
- 绩效考核的面谈，让被考核者知道自己的绩效考核结果，并向其解释考核结果，指出其成绩和待改进之处
- 绩效考核周期内的主要工作和各项考核指标的完成情况
- 实际的考核结果
- 在绩效考核周期内所取得的主要成绩和进步
- 在完成绩效考核指标方面遇到的问题和存在的不足
- 哪些方面需要改进及如何改进
- 与被考核者沟通下一绩效考核周期内的主要工作
- 提出对被考核者在下一绩效考核周期内的工作绩效的期望
- 与被考核者一起探讨当前岗位所需能力和被考核者所拥有的优势和存在的不足
- 与被考核者一起探讨其个人发展计划，以便在新的考核周期内提供更合适的工作和培训机会
- 征求被考核者对管理者或团队工作的意见和看法
- 绩效考核总结，总结绩效考核办法和绩效考核过程中的经验和不足，作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据
绩效面谈的准备
- 面谈前进行充分的准备
- 安排合适的面谈时机和场所，明确面谈的时长
- 用合适的开场白引导对方轻松进入面谈主题
- 面谈过程中，注意根据实际需要，采用引导、提问、聆听、探讨等多种方式，让沟通既愉悦，又高效
- 绩效面谈结束前，要进行必要的总结，并得到下属的认同
- 绩效面谈结束时，记得给下属鼓励和鼓劲
绩效考核总结报告
部门
应考核人数
实考核人数
绩效指标的完成情况（针对每一考核指标，统计分析部门被考核者完成只写指标的实际情况）
绩效考核办法中存在的不足（根据各绩效指标的实际完成情况，分析绩效考核办法的那些方面存在不足）
绩效考核过程中存在的经验和不足之处（全年绩效考核工作结束后，总结绩效考核过程中的经验和不足）
下一考核周期内绩效考核的改进方向（根据绩效指标和绩效考核过程中存在的不足，明确下一考核周期内应该从那些方面实施改进）
P235 “救火”与“预防”
多在重要而不紧急的事情上花时间，才能让紧急而重要的事情逐渐减少，才能提高管理者的管理效率
P238 这样处理员工的工作偏差
处理员工工作偏差的基本流程
- 做好处理前的准备工作：要处理好问题，先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差
- 确认问题及导致问题产生的真正原因：员工真正的行为改变来自其内心对问题的正确认识，管理者需要客观的将员工工作中的偏差呈现出来，并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么，问题引发的后果是什么
- 提出并确定改进方案：和员工一起分析并找出解决问题的方案
- 确认员工清楚如何改进：通过提问和反馈的形式，确认员工真正了解上述问题及改进方案并承诺改善，即清楚问题是什么，原因是什么，改进方案是什么，接下来的行动是什么
- 检查和跟踪改进效果：根据事先的计划检查和跟踪员工工作的改进效果，并及时进行评价、调整和总结
不少管理者处理员工工作偏差时，容易犯两个错误：一是把负面情绪带到处理员工工作偏差的现场；二是对导致龚总偏差的原因分析的不够彻底。这两个错误将直接导致员工工作偏差无法达到期望的处理效果。
P241 这样接收和处理用户投诉
接收和处理客户投诉流程九步骤
- 倾听客户的投诉事项和内容：耐心和仔细地倾听客户投诉的具体事项和内容
- 复述并确认客户投诉事项和内容：用自己的语言复述客户投诉的事项和内容，并与客户确认自己的理解是否正确
- 真诚道歉：对由此给客户带来的问题或不便真诚的道歉
- 认同客户的感受：移情，认同客户的感受
- 承诺改进：承诺我们将采取什么措施，以及在什么时间纠正错误或偏差
- 真诚感谢：真诚感谢客户提出这些需要我们以后注意和改进的问题
- 按承诺实施改进：严格按第五步给出的承诺不折不扣的落实
- 与客户确认改进效果：与客户确认客户投诉的事项是否已经处理妥当，否则继续进行改进
- 再次致歉和道谢：客户对处理结果满意后，需要再次表示歉意和感谢
P244 总结是成功之父
- 技术人员和管理人员之间确实存在比较大的差别，这个差别不近表现在工作内容上，还表现在工作时所采用的思维方式和行为方式明显不同上
| 技术人员的一般特质 | 管理人员的一般特质 |
|---|---|
| 习惯聚焦事 | 首先聚焦人 |
| 关注点 | 关注面 |
| 非黑即白 | 非黑非白 |
| 对事不对人 | 对事也对人 |
| 更关系过程 | 更关心结果 |
| 收敛思维 | 发散思维 |
| 刻板 | 灵活 |
| 科学性 | 艺术性 |
| 经常用词：绝对、完全、肯定、绝不、必须等 | 经常用词：经常、通常、也许、或许、大概等 |
-
作为中层管理者，要做到有效管理，需要实践“三十字方针”
- （对下属的工作）把关而不设关
- （对下属的工作）指导而不主导
- （对下属的失误）包容而不纵容
- （使用自己的职权）到位而不越位
- （使用自己的职权）授权而不弃权
-
要成为一名优秀的中层管理者，需要以下八个特质
- 诚实守信：因为诚信，所以简单，诚信是人际关系的基石
- 阳光心态：激励和感染他人，形成高绩效团队
- 专家能力：指引方向和正确决策，让下属有信心追随
- 关爱下属：爱出者爱返，人心的力量胜过千军万马
- 律己宽人：己身正，不令而行。宽容他人是最伟大的智慧
- 懂的分享：分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失
- 不断学习：让自己的思想，理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越
- 坚持到底：“渠成”才能“水到”，美丽的风景总是在路的尽头。想要把管理工作做好，不能一蹴而就，需要长期的坚持和实践
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管理好团队，需要把握八条原则
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尊重每一个团队成员
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耐心倾听团队成员的心声
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不要当众批评下属
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真诚听取团队成员的意见和建议
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在团队中提倡合作和信息共享
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善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点
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以团队成员乐于接受的方式进行表扬
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以积极的方式对下属提供指导
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管理者要写处理好人际沟通方面的问题，需要具备“五心”
- 喜悦心：生活是美好的，与人沟通是一件愉悦的事情
- 包容心：海纳百川，有容乃大。包容别人，就是给自己机会
- 同理心：凡事换位思考。事出总有因，换一个角度，海阔天空
- 赞美心：善于和乐于发现对方的优点并给与肯定和表扬
- 爱心：爱人者，人爱之