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有人说，现在的美国硅谷充满了“咖喱味”。也有人说，硅谷已经变成“印度谷”。原因就在于，以微软 CEO 萨提亚·纳德拉、谷歌 CEO 桑达尔·皮查伊为代表的印度人，近年以来掌控了全世界最令人望而生畏的科技巨头。
从 2014 年 2 月 4 日出任 CEO 至今，纳德拉治下的微软，股价从 36.35 美元/股上升到 2018 年 7 月 18 日的 105.95 美元/股，公司市值从 2013 年底 2014 年初的 3000 亿美元以下攀升到目前的 8000 亿美元以上。
微软曾经是全球市值第一的公司，1999 年就创造过 6205.8 亿美元的阶段性市值纪录。但由于错失了移动互联网时代，微软市值逐步萎缩至 3000 亿美元以下的水平。而正是由于萨提亚·纳德拉最近四年手术刀式的内外改革，才让目前微软市值重回第一阵营，仅次于苹果、亚马逊、谷歌，是全球市值第四的公司。
转型
不被看好的继任者
联想一位人士告诉《中国经营报》记者，对于个人用户来说，最开始接触微软，很可能是一张光盘，在中国，这种光盘以前大多数还是盗版的，不过这部分收入对微软来说是最边缘的；对于企业用户来说，微软就不仅仅是一个操作系统了，企业成为微软的客户会签订一个协议，微软会为这份协议中的部分软件提供折扣，比如 Windows 的授权费、SQL Server 数据库的授权费或者 Office 的费用，进而刺激企业用上 Windows 以后，购买更多微软件和服务，比如早期的 Word、Excel、PowerPoint，以及现在的云端办公套件 Office 365、Azure 云服务等等。
这位人士表示，微软命运的变化，是以 2007 年苹果推出第一代 iPhone 为标志，全世界进入智能手机时代。此后数年，智能手机逐渐变为比 PC 更加重要的设备。这让 PC 时代的微软、英特尔、惠普、戴尔、联想等集体面临转型压力。
IDC 一位分析师告诉记者，“今年回头来看，微软和 Windows 在移动市场的最后机会是 2010 年，那一年苹果刚刚推出 iPhone 4，一个从硬件到软件再到工业设计都远远甩开竞争对手的产品。Android 经历一系列修修补补之后，此时也开始成熟起来，三星、摩托罗拉、HTC 此时都推出了销量超过百万量级的 Android 手机。但微软最终错过这个机会，因为微软希望复制个人电脑市场的商业模式——微软做操作系统，手机厂商生产硬件，并为每台搭载 Windows 系统的智能手机支付授权费用，但问题在于，Android 是不要钱的。”
因此，微软的日子实际上已经越来越难过。原本计划担任微软 CEO 到 2017 年的史蒂夫·鲍尔默，在 2013 年 8 月 23 日被微软突然宣布即将离任，且微软并未同时任命新的 CEO，只宣布正在物色新任 CEO 的人选。
整个 2013 年秋天和冬天，美国媒体都在猜测谁会成为史蒂夫·鲍尔默的继任者。翻看那个时期的媒体报道，包括当时的福特 CEO 阿兰·穆拉利、当时的高通 COO 史蒂夫·莫伦科夫、当时的爱立信 CEO 卫翰思等等，都与这一职位产生过某种关联。
也有一些内部人选被提及，包括当时的微软董事、Symantec CEO 约翰·汤普森，当时的微软首席运营官凯文·特纳，以及当时的微软执行副总裁、主管云计算与企业事业部的萨提亚·纳德拉等。
媒体将微软新任 CEO 比作是“一块烫手山芋”。比如，彭博社在 2014 年 1 月底刊登相关报道，题目就是《为什么你不会想做微软 CEO？》。彭博社认为，相比 1999 年微软市值突破 6000 亿美元，十几年以后微软的市值已不及当初的一半，在移动互联网时代的失利，让史蒂夫·鲍尔默逐渐认清事实，最终决定提前退位，寻找新人主导微软的改革，但这注定是一份艰难的任务。
《名利场》当时的重磅报道《帝国重启》披露，微软董事会在是否要求新任 CEO 具有工程师背景、究竟应该选择任命内部人士还是外部人士等问题上都存在较大分歧。
萨提亚·纳德拉在《刷新》一书中也披露，当时，微软内部主流意见是，“只有外部人士才能够让公司重新回到正轨。任何传言中的首席执行官人选都难以引起他们的共鸣。”但经过几个月的博弈，在 2014 年 1 月 19 日一次会议上，微软董事会最终决定任命萨提亚·纳德拉为新任 CEO。2014 年 2 月 4 日，微软正式对外宣布了这一决定。
按照《帝国重启》一文的披露，微软董事会选择萨提亚·纳德拉的重要原因之一，就是“作为内部人士，外部人士所能带来的东西，萨提亚·纳德拉都能带来”。作为史蒂夫·鲍尔默的继任者，萨提亚·纳德拉很显然不是众望所归的那一个。《刷新》一书提到，萨提亚·纳德拉明白，大家对他“抱有希望，但也心存疑虑”。
萨提亚·纳德拉接管的微软，当时面临非常险恶的局面：首先是全球个人计算机出货量已达到顶峰，并进入下滑状态——当时的季度出货量大约为 7000 万台，智能手机的季度出货量已经超过 3.5 亿部；其次，此前一年推出的 Windows 8 也遭受冷遇，iOS 和 Android 却呈现出急剧上升趋势；另外，内部调查显示，大多数员工并不认为微软在朝着正确的方向前行。
变革
推动内部变革
在私下交流中，微软中国一位人士总结，萨提亚·纳德拉对微软的变革，在内部主要表现为重塑企业文化、企业战略及愿景，在外部表现为塑造更加开放、合作的形象，并从中受益。2014 年 2 月萨提亚·纳德拉一上任，做出的第一个决定就是布置一项阅读作业，让所有高管都去读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》，这是一本关于和谐共处、促进合作的著作。对于很多微软员工来讲，这是萨提亚·纳德拉不仅要重塑微软商业战略，而且改变微软企业文化的第一个明显信号。
那么作为一个当时已经在微软服役 22 年的老兵，比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默之后第三任 CEO，萨提亚·纳德拉究竟是如何开展自己对微软的改造工作呢？在《刷新》一书中，萨提亚·纳德拉提到，担任 CEO 以后，自己最重要的工作，是让微软“重拾灵魂精神”，这个“灵魂精神”就是“技术的全民化”。
萨提亚·纳德拉认为，从 20 世纪 70 年代比尔·盖茨创建微软起，微软的“灵魂精神”是让每一个家庭、每一张办公桌上都有一台电脑，这在以前是一个自信而勇敢、激励人心的远大目标，在当时则是微软已经完成的目标。因此，微软需要树立一个新目标，推动一种新“技术的全民化”。“我认为，微软应该转向‘移动为先，云为先’，不再是个人计算机为先，甚至也不是手机为先。在一个‘移动为先，云为先’的世界里如何让微软实现成功，是我们面临的共同挑战。”萨提亚·纳德拉表示。
“不再是个人计算机为先”意味着什么？意味着微软不再将 Windows 视为最重要的业务。实际上直到 2012 年，史蒂夫·鲍尔默还公开强调，“在微软没有什么比 Windows 更重要的了。”萨提亚·纳德拉倡导的战略转型在当时所要面临的挑战可想而知。
同时，为什么是“移动为先，云为先”？“通过开发数量最多的、价格最实惠的计算设备，微软引领了个人计算机革命。但通过免费的安卓操作系统，谷歌找到了阻击 Windows 的方式，而我们未能采取及时的应对。2008 年，基于 Linux 的安卓智能手机开始大举抢占市场，到 2014 年基于该系统的已激活设备规模超过 10 亿部。”萨提亚·纳德拉认为，“尽管竞争对手定义了产品的移动性，但我们可以定义人类体验的移动性。移动性和云这两种趋势合在一起，构成了我们转型的基础。”
在萨提亚·纳德拉看来，“产品的移动性”和“体验的移动性”的区别就在于，智能手机相对于个人电脑来说显然是更具移动性的设备，但人们若不能通过智能手机完成更多的工作和生活，就称不上“体验的移动性”，而提升这种“体验的移动性”恰恰是微软所擅长的，也是微软在移动互联网时代的独特价值。
正是在这种思路的指引下，微软的整体研发思路发生了变化。比如，在当时 Windows Phone 的开发上，一些企业客户很喜欢跨屏切换的功能，该功能可以让手机取代个人电脑。比如，为了深入参与移动市场，开始推动 Office 跨设备应用开发。
刷新企业战略之后，基于最初几个月的倾听和沟通，萨提亚·纳德拉也开始刷新企业愿景。在 2014 年 7 月 10 日的全员信中，萨提亚·纳德拉宣布“我们必须理解并拥抱只有微软才能带给世界的东西，微软是‘移动为先，云为先’世界里提供生产力和平台的专家，我们将重塑生产力，予力全球每一个组织、每一个人成就不凡”。
这封邮件意味着，微软的愿景不再是“让每一个家庭、每一张办公桌上都有一台个人电脑”，变成了“予力全球每一个组织、每一个人成就不凡”。
什么是“生产力”呢？萨提亚·纳德拉在全员信中写道，生产力远不只是文档、电子表格、幻灯片那么简单，越来越多的人被移动设备、应用程序、数据和社交网络构成的海洋淹没，我们将致力于帮助智能时代的人们。
在这封邮件中，萨提亚·纳德拉提供了一张靶图，中心位置文字是“数字工作和生活体验”，周围是各种云平台和计算设备。“很快这个世界接入互联网、传感器、物联网的人就会达到 30 亿，我们要赢得数十亿的联网设备，而不是去忧虑不断萎缩的个人计算机市场。”萨提亚·纳德拉说。
另外，按照自己的转型思想和业务理念，萨提亚·纳德拉也开始搭建自己的高管团队，在团队搭建过程中，不可避免出现了原高管团队成员的流失，但萨提亚·纳德拉的指导思想是，“高级管理团队需要成为一个有共同世界观和有凝聚力的团队”。时至 2018 年 3 月 29 日，萨提亚·纳德拉已经通过全员邮件对外宣布，微软将终结 Windows 部门，解散 Windows 工程师团队，Windows 业务团队领导也将离职；同时成立“体验与设备部门”“云与 AI 平台部门”，新成立的两大部门与微软全球执行副总裁沈向洋领导的“AI 及研究部门”共同组成微软目前的三大事业部。
微软这样做的原因在于，经过过去几年的战略调整，Windows 业务在微软总体营收当中的比重已经降到9% 以下，对于微软来说已经越来越不重要了，而微软智能云服务的营收占比已经接近 30%，几乎成为与“计算机业务”“生产力和业务流程业务”平分秋色的业务板块。
也正是基于这种理念，萨提亚·纳德拉上任没多久就宣布微软收购诺基亚是一笔失败的交易，因为“我虽然理解扩大市场份额、打造（安卓、苹果之后）第三大可靠生态系统背后的逻辑，但我实在想不明白这个世界为什么需要第三个手机生态系统，除非我们能够改变游戏规则”，萨提亚·纳德拉宣布裁掉诺基亚的近 1.8 万个工作岗位，但萨提亚·纳德拉让微软移动业务部门将更多精力放在组织所需的 Windows Phone 开发上。
在上任之初的几个月里，纳德拉做的最重要的事情之一，首先是自己拿出很多时间倾听各方面的声音，“同公司所有负责人见面”，其次是向这些负责人强调“走出去的重要性，告诉他们要像我一样去拜访合作伙伴和客户”，最为关键的是，在听取客户意见和建议的时候，也试着回答两个问题，一是我们为什么会在这里，二是我们接下来要做什么。“我和数百名来自公司不同层级和不同部门的员工进行了直接交谈。还设有焦点小组，允许人们以匿名方式分享他们的意见。”
合作
加大外部合作
萨提亚·纳德拉认为，作为微软的新任 CEO，自己必须做好几件事情：一是就使命感、世界观、商业及创新愿景等进行明确的、定期的沟通；二是自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事情；三是建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并让客户满意；四是时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇、快速执行。
前述 IDC 分析师认为，在萨提亚·纳德拉所有的改革措施中，改变企业战略以及企业文化等内容是可以预见的，因为微软当时也必须那样做，实际上最让人意外的还是在外面做了很多“化敌为友”的工作。如果说苹果是微软最持久的竞争对手之一，那么谷歌就是微软当时最现实的竞争对手。但萨提亚·纳德拉出任 CEO 不久，就决定要全面推广微软的 Offce 产品，这其中包括 iOS 平台和安卓平台，相关版本的开发工作马上就开展起来了。
萨提亚·纳德拉表示，微软的创新将围绕用户需求而非围绕用户设备展开。因此，2014 年 3 月，也就是上任的第二个月，就宣布将把 Office 套件带入 iOS 平台。萨提亚·纳德拉认为，“我们的首要任务是满足数十亿客户的需求，无论他们选择何种手机或者平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们会与长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。”
微软的态度也得到了苹果的积极回应。苹果开始邀请微软一起优化 Office 365，使之适用于苹果新产品。苹果感觉到微软有了一种新的开放精神，因此开始信任微软，并希望微软参加苹果的新品发布会。
在 iPad Pro 发布会上，苹果高管突然对现场观众说，“我们很幸运地请到了一些开发者，让他们和我们一起提升专业生产力。有谁比微软更了解生产力？”现场传出紧张的笑声。“是的，他们了解生产力。”然后，微软 Office 市场营销负责人就走上了舞台，表态微软将加大对 iPad 的支持力度。
Salesforce 既是微软的竞争对手，又是合作伙伴。在 2015 年一次 Salesforce 的年度营销会议上，萨提亚·纳德拉带着一部 iPhone 上了舞台，“当我伸手从正装外套口袋拿出一部 iPhone 的时候，现场观众发出明显的阵阵笑声。因为在近期的记忆中，没有人见过微软 CEO 公开展示苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。但我说这是一部 iPhone Pro，因为它安装了微软所有的软件和应用，然后大屏幕上出现了 outlook、Skype、Word、Excel、PowerPoint 等应用的图标，现场爆发了热烈的掌声。”
在开放、合作、共赢思想的引导下，微软开始与苹果合作，也开始与谷歌合作，将 Office 产品带入 iOS 和安卓平台；与脸书合作，让脸书的所有应用对接微软的 Windows 产品，同时微软的游戏应用《我的世界》也开始对接脸书的虚拟现实设备 OculusRift，尽管 Oculus Rift 与微软 HoloLens 存在着直接的竞争关系。
微软也开始与红帽（Red Hat）合作，让红帽的企业客户可以利用微软的 Azure 云服务拓展全球业务，但红帽是一个与 Windows 存在竞争关系的 Linux 平台。萨提亚·纳德拉在《刷新》一书中讲述，“当我站在台上，身后一张幻灯片显示‘微软爱 Linux’的时候，一名分析师调侃说，太阳打西边出来了。”
在云计算市场，微软 Azure 和亚马逊 AWS 是一对直接竞争对手，但也没有妨碍微软的必应成为亚马逊 Fire 平板电脑的搜索引擎。时至今日，微软一直拓展自己的合作伙伴群体，包括刚刚与沃尔玛签约推广自己的云服务和人工智能，与通用电气等多家企业签约，加速进入工业互联网领域等。也正是由于不断的开疆拓土，微软才能重回全球第一阵营。
观察
大象转身的借鉴意义
世界上有太多大型企业一不小心灰飞烟灭的案例了。比如摩托罗拉、北电网络、诺基亚等等，一旦在遇到挑战的时候转不了身，就可能出现破产、被收购、逐渐沉沦的下场，令人唏嘘。
实际上，在 PC 互联网黄金时代风光一时的英特尔、微软、惠普、戴尔、联想等一大批公司，到智能手机市场拉动的移动互联网时代，都面临大象转身的难题，到目前为止惠普、戴尔、联想等公司仍然处在转型的泥潭中，站在产业链最上游的英特尔，尽管日子并没有特别难过，但也难言转型已经成功，而敢于冒险告别过去，选择了云服务新赛道的微软，重新找到了广阔天地。
通过微软的案例可以看到，大象转身的第一个难题，首先是敢不敢在主战场之外找到适合自己的新战场，其次是如何基于自己的核心能力在新战场立足并进一步取得市场优势，同时要看能不能对大象本身的沉疴对症下药，另外还要看能不能改变自己的偏见，与过往不喜欢的那些人做生意。
纵观那些转型成功的大型企业，比如蓝色巨人 IBM 由硬件向软件的转型，华为由 toB 业务向 toC 业务的转型等，无不经历了这样的过程。而那些没有转型成功的大象们，比如在中国市场上已经彻底沦为管道的三大电信运营商，都应该借鉴微软、IBM、华为等这些公司在转型过程中的经验和教训，才能够最终走出属于自己的一片新天地。