1、 员工培训
团队要想保持战斗力，内部挖潜是必不可少的。频繁的人员流动和经常性的招聘，对团队都是不利的。要想持续保持战力，就需要对项目内的员工进行培训。培训通常是由公司组织的一种福利，用来提升员工工作能力帮助员工成长的。但是在公司培训的基础上，项目组内部也需要组织培训，因为这种培训的技术针对性最强，时效性也更高，最重要的是这种培训可以根据员工不同的技术能力进行量体裁衣。这里主要专注于如果在项目组内部组织培训。
确定培训形式
培训可以是传授式也可以是讨论式；可以有专门的培训教师，也可以没有专门的培训教师。
传授式是培训教师以授课的形式讲授某种知识和信息，这种培训由于培训是单向传递知识，不方便反馈，比较适合知识的传承和技术的入门介绍。研讨会是组织形式比较灵活的一种培训方式，可以选择一个课题大家讨论；也可以由一人进行讲解，大家讨论。项目组内部的培训建议以研讨会形式为主。
制定培训计划
好的开始时成功的一半，而一个好的计划就好的开始的前提。制定培训计划需要考虑各方面的因素，比如对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
首先、培训计划要切合实际
制定培训计划之前，一定要了解清楚团队成员的素质和水平。一个不适合的培训内容，是对团队资源和时间的浪费。培训内容要略高于现有团队成员的水平，这样才能保证经过培训后的人员会有所收获。
其次、培训内容要贴近项目
培训是为了提高团队人员的能力，这些能力最终要应用到项目中去。因此培训内容要贴近项目，最好是项目正在使用或者将要使用的技术或能力。
最后、培训内容要有前瞻性
培训的最终目标是要让团队成长，保证持续的战斗力。保存培训内容的前瞻性和先进性，既可以促进团队成长，又可以让团队始终站在技术潮流的前沿，督促成员自我学习保持技术的先进性，最终建立学习型团队组织。
2、 工作指导
工作指导也是培养团队的重要一环，如果培训是一对多的讲授，那么工作指导就是一对一的讲解。通过对员工一对一的工作指导，可以发现员工很多细小的问题；也可以直观的感受到员工的理解问题和进行工作的方式。项目经理也可以据此了解员工，并帮助其成长。员工也可以通过这样的途径，将项目上和工作中的第一手资料反馈给项目经理，使项目经理更好的了解员工和项目进度。
3、 创建学习型组织
学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。
学习型组织针对软件而言（当然不仅仅针对软件企业而言），旨在通过培养弥漫于整个团体、组织、企业乃至行业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织架构，获得持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，巩固企业永续经营的生存力。
在一个团队的范围内，人人学会学习、学会工作、学会生存（做人），并能充分达成共识，也就觅得了学习与工作、问题与障碍互动螺旋上升的真谛——学习型组织的建设过程是一个发动过程、激励过程、修行过程、更是一个觉醒过程，充满着对自我、对组织、对做事、对做人的重新认识、重新行动。创建学习型组织的核心在于让全体人员都参与到整个学习的过程中，可以采取不定期的培训和研讨会形式，但是培训师都是项目组内部的员工。任何人都可以自行选择培训的内容，并邀请项目组内成员参加。培训的内容可以是一种新型框架的介绍，也可以是一些问题解决的思路。参与培训的成员可以随时打断，并提出问题或质疑。这种形式的培训可以不限定形式和时间，让双方自由发挥。举行培训的人员，通过准备培训的过程锻炼了表达和沟通能力，以及加深了对所培训的理解；参与培训的人员通过聆听、参与和沟通达到了学习新技能提高自身水平的目的。为促进这种形式培训的开展，可以对举行培训的员工进行一定程度的奖励。