每天一遍十五矩阵
7.项目成本管理
7.1规划成本管理
输入
1、项目章程
2、项目管理计划
进度管理计划
风险管理计划
3、事业环境因素
市场条件、货币汇率
4、组织过程资产
工具和技术
1、专家判断
2、数据分析
备选方案分析
3、会议
输出
1、成本管理计划
计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节
7.2估算成本
输入
1、项目管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
2、项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
资源需求
风险登记册
3、事业环境因素
市场条件、发布的商业信息、汇率和通过膨胀
4、组织过程资产
工具和技术
1、专家判断
2、类比估算
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算
3、参数估算
是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。
4、自下而上估算
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
5、三点估算
三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3；贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6
6、数据分析
备选方案分析
是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
储备分析
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已知-未知的风险；管理储备对应未知-未知风险。
质量成本
要用到关于质量成本的各种假设，一致性非一致性成本。
7、项目管理信息系统
8、决策
投票
输出
1、成本估算
包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
2、估算依据
3、项目文件更新
假设日志
经验教训登记册
风险登记册
7.3制定预算
输入
1、项目管理计划
成本管理计划
资源管理计划
范围基准
2、项目文件
估算依据
成本估算
项目进度计划
风险登记册
3、商业文件
商业论证
效益管理计划
4、协议
5、事业环境因素
6、组织过程资产
工具和技术
1、专家判断
2、成本归总
3、数据分析
储备分析
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
4、历史信息审核
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
5、资金限制平衡
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
6、融资
融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
输出
1、成本基准
是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
2、项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。
3、项目文件更新
成本估算
项目进度计划
风险登记册
7.4控制成本
输入
1、项目管理计划
成本管理计划
成本基准
2、项目文件
经验教训登记册
3、项目资金需求
4、工作绩效数据
5、组织过程资产
工具和技术
1、专家判断
2、数据分析
挣值分析
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
偏差分析
成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）、完工偏差（VAC = BAC – EAC）、SPI = EV/PV、CPI = EV/AC
趋势分析
EAC = AC + 自下而上的 ETC、EAC = AC +（BAC – EV）、EAC = BAC/CPI、EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］
储备分析
CV = EV – AC
3、完工尚需绩效指数
TCP=（BA –EV）/（BAC – AC）、TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）
4、项目管理信息系统
输出
1、工作绩效信息
2、成本预测
3、变更请求
4、项目管理计划更新
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
5、项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册