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最近2个月没做什么新项目 完全是对于旧的系统进行性能优化 避免超时 死锁 数据处理能力不够等常见的性能问题
这里不从架构方面出发 毕竟动大手脚成本比较高 那么我们以实例为前提 从细节开始
优化角度
一.业务逻辑优化
二.DB优化
三.数据处理优化
四.锁与性能
五.cpu飙高小结
六.crash现象分析
http://news.cnblogs.com/n/516947/ 致大学生：连工作都找不到的趁早别创业
一、白手起家就是梦，创业比就业更讲究出身
在天使阶段，投资人评判项目基本不看项目本身，这是几乎所有创业者乃至很多非学生创业者的一个误区。
而所有所谓“绝妙的点子”、“前无古人后无来者的创意”、“我们有先发优势”这些个东西，都挡不住投资人一句“哦，那 BAT 抄你怎么办？”
名人明星创业是特等，BAT 出走的团队乃一流，其它知名科技公司出走的是二流，海龟学生党是三流。本科毕业没工作经验，没实际技术的？呵呵，也就只能占个 90 后团队有爆点了。
你说你有好技术，人家有好人脉啊；你说你有好体验，人家有好渠道啊；你说你有种子用户，腾讯分分钟群发个广告用户超你几百倍。
二、没能力就业的，也没能力创业
道理再简单不过了：连你自己都推销不出去，你还想骗谁玩儿？
可怕的是，正是越来越多的这种大学生抱着一股子“怀才不遇”的念头，迎着“最好的时代”，开始响应“李克强总理的号召”。
创业是一件特别锻炼人的事情，没错。创业者最重要的能力是执行力和学习能力，没错。但是这也不意味着你能绕过新手引导直接打 BOSS 好么亲。
技术岗在腾讯面不过，你就能开发出比微信好的客户端了？营销岗在美团面不过，你就能地推的比美团好了？连投行的投资经理 Offer 都拿不到，那你拿着 BP 也骗不过投行的投资经理。
三、别以为学校就是世界，踏踏实实醒搬砖
还有好多大学生创业者的良好自我感觉来自于大学时期的事业——这类人一般在大学时期是外向交际型的。要么是在当届混的叱咤风云，要么是在大学时期开了个小买卖、小自媒体在学校里有着一番影响力。
四、趁着年轻刷一把脸不好嘛？
基本上也差不多了，总结一下：没有能力的、没有经验的、没有人脉的、家里没有钱的，老老实实工作。创业是一件厚积薄发的事情，年轻还是要多学习，少看 36Kr，少看创业课，多学学实际的——写代码、做设计、画线框图，别老总想搞个大新闻。
这件事情给我的教训是不要太相信市场调研，因为任何市场调研的数据都是基于过去，而你的产品是面向未来的用户。
创业公司的资源本来就很有限，更应该把资源集中在核心业务的主流程上来，多一个环节问题就会成倍的增加。
产品遇到不确定的政策或其它风险时，创业公司真的没有必要去考虑太多的风险因素，这有可能会让你错失领先的机会。不确定不明朗的市场和政策环境中往往孕育着大的市场机会，而一旦形势明朗，在阳光大道上已经挤满了各色的竞争者。
有了在百米出租车的教训，在开始一个全新的红包易项目时候，我考虑的是先用最简单的方式去验证业务模式。
“如果你要去创业，多花点时间思考别人为什么失败，不要去思考别人为什么成功”马云曾经这样告诫创业者。我知道创业路上还有很多坑等着我去跌倒，错误在所难免，重要的是能够及时发现自己在犯错，并且还能够保留爬起来的体力。
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中国式项目管理经验实战课程前１０课
http://edu.51cto.com/course/course_id-1510.html
项目管理
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项目成功的标准？
三重制约
项目经理 从业务角度去思考问题 客户与领导是否都满意
范围 满足了业务需求，实现了业务目标
成本 在预算之内
进度 在预定的时间完工
客户为什么花钱做这件事
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为什么需要流程管理？
案例：某公司实施一个OA系统
IT部门认为 内部开发
业务部门认为 外包
向领导汇报时候，不要给领导出问答题，尽量选择题
流程的价值在于可复制性
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项目出现重大失误怎么办？
案例：
综合评估当前情况的严重性
三重制约的影响，进度，成本，业务目标
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项目的渐近明细性
独特性
临时性（一次性） 起始，完工
渐近明细性 慢慢讨论会逐渐清晰
项目开始时风险是最大的，不确定性最强
开始时，改方案，改设计，改需求成本都是较低的，讨论就可以了，中后期代价较大。
需求分析，充分论证与规划，必须花的时间，讨论需求，把模糊的问题谈清楚。
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项目与生产运营的区别
项目的三特性：独特性，临时性，渐近明细性
生产运营：是一个重复执行的过程
项目转成运营，都有各自的侧重点
懂项目不一定懂运营，反之亦然
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项目管理中的管与不管
识别需求
确认可行性目标
权衡冲突
控制期望 干系人：直接或间接相关的利益人
项目经理85%的时间用于与项目干系人进行沟通
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从业务的角度去谈需求
案例分析：
做信息系统实施失败了，多多少少都与需求有关
做为项目经理，通常都有较好的技术背景，
项目需求的切入点必须在业务层
业务需求远比技术实现更重要。
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需求是需要确认的
某项目在实施到开发阶段时，客户与软件公司项目经理就一项功能修改产生了分岐，客户坚持功能
在合同需求当中，而软件公司项目经理则认为功能为需求之外，且工作量较大，需要另外计费。
范围列在合同或合同附件之中。
能文档化的就文档化，不能的就需要在讨论时录音
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需求变更是需要流程控制的
变更越来越频繁，软件公司疲于奔命，项目进度拖延，客户抱怨
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领导的意见不一定正确
综合评估需求的可行性
将老板的想法变成需求，需求是要经过反复讨论的
项目经理评估可行性，需要做大量的沟通。