周立功先生和他创办的公司
周立功其人
周立功是谁?周立功是一家广州公司的老总,公司名字就叫周立功。同时他著书多部,成为高校教材,也是上海某大学的名誉教授。
几个月前,在公司开IIC-China展期间,我们三位美女(贴金一下,不要介意)采访了他,历时6小时,晚上九点多才离开office,十一点多才到家。由于事先没有预计这么久,也没有填写加班申请,甚至还差点把人锁在公司里面,守门人员因此气歪了鼻子,我们十分惭愧。
且不说这些琐事,让我们来了解一下周立功其人。那天,他从20多年前说起,滔滔不绝侃侃而谈,涉及他的整个人生及其公司的发展历程,公司的发展理念,甚至还有个人消费观和爱情观。有很多总结性的经验非常有道理,剥去一些夸张的外衣,有时真实也并不遥远。
由于这次采访是打破了我们编辑部的采访时间记录(玩笑),所以后来我特地整理了一份长达14页的详细采访笔记。今天,想摘录一些出来分享读者,也清醒一下自己。
20年多前,我没考上大学,只读了技工学校,家庭条件并不好。毕业之后,因为就业等现实问题和压力,开始思考出路。偶然的一次机会,也就是81年,从杂志上了解到苹果公司创立的成功,两个年轻人在车库做出了单板机,我觉得很有意思,认为自己也可以做,从此内心萌发了创业的念头,梦想成为像他们那样的人,认为有机会改变自己的命运。
在改变命运的想法下,不断拜师学习,从事自动化电路设计,结果不到一年的时间做成了自控方面的单板机,随后又不断有成功的案例。年轻人都是有梦想的,当时想法还比较原始,就是要成为行业的领头羊或者领导品牌,或是这个行业知名的教授。
但是经过这么多年,发现人不应该只是为了赚钱,还要为产业做出一定的贡献,像我现在写了很多软件都是公开的,不仅仅是为了赚钱,“为钱生存是走不远的”。我的人生目标不是要赚多少钱,而是要开心,要有意思。如果赚了钱又很开心,还能帮着别人就很好,“帮助客户成功、发财——自己才能成功”。
公司不一定要做大,一定要做强,满足客户需求。我们是以这种模式来运营的,所以我们自认为是“隐形冠军”。我们的客户是第一我们就是第一,而且我们不用接触终端,风险不高。我们做任何产品目标都要求是NO.1,这是一个理念。即便不是第一,也要是一流的,不能完全为了赚钱,不然三流都不是。
人生第一个转折点,就是通过Design in真 正明白两点:第一,与客户的关系是“双赢”的,就是不图眼前利益,很多人明白但是很难这样做。第二,现在公司都讲“科技以人为本”,这个道理很多人知道, 但同样也很难与客户去分享。我们要把很简单的道理真正做到“以人为本,双赢”。善待客户,善待员工,我强迫自己踏踏实实去做,到后来就成为一种习惯和必 然。我们公司从99年到现在跳槽的员工只有5个, 炒他的话他会哭,为什么?是因为我们帮助员工成功。现在他们对我很有信心,因为我能够和他们分享,当然团队就很稳定,他的工作态度也好,因为他们有成功的 欲望。显然这是最重要的一点,一方面有“品德、修养”,另一方面关键是要有成功的欲望。都是为理想而奋斗的人,那么这里就是一个成功的环境。
两点成功要素:a,我经过研究发现公司一定要专注,“专注力量,成就梦想”,十个银牌不如一个金牌。从那个时候开始我就做单片机的嵌入式系统,别的不做,专注在这里面耕耘,因为你的资源肯定不如很多跨国公司,打不过他们还会被他们吃掉;b 我们公司注重基础研究,要搞嵌入式技术平台。平台规范化、模块化,以平台取胜。所以我们的产品也越做越好,品牌也好,对客户很专注,书也顺利出版,很多方面,这样去做平台才建立起来。所以我认为未来公司的发展要以“平台”为基础。
当 然我针对这个市场做出了开发板,但别人也有供应开发板,客户怎么会买你的呢?你怎么通过开发板的芯片市场提升你的品牌呢?怎么体现你是最强的呢?我认为要 分析对方优势和劣势在哪里,优势:人少做得很快,但是他们的团队没有足够的人手,足够的资金,没有足够丰富的经验,肯定要出问题,他们没有这个意识。我们 有什么最好的?第一,我们的服务,公司组织专人做服务,第二,有配套的资料,我有写书出版,虽然是赔钱的,不过先赔后赚,是长远利益嘛,如果大学生都读了 你的书,是未来培养了你的客户群。第三,他们需要从网上下载软件,也是不简单的,做linux或者中间件 driver,可想而知他们要搞懂也是很难的。他搞不懂怎么服务他的客户呢,客户得不到好的服务。我们怎么办,我们是花时间写软件,写软件全部都是原创的,自主版权的。然后把设计思想公开一本本出版,让学生了解。同时让原创人员来服务我的客户,有问题有bug我帮你改。这是我比别人强的地方。第四,这些都是新东西,他们也没有经验,不懂得如何深入浅出,用通俗易懂的语言用好的案例,循序渐进的解释这些道理,让别人快速学会并学以致用。他们没有这些经验,而我们有十几年的经验,服务客户的经验和创业的经验。
我和任何其它公司都不一样,不仅仅是销售芯片,技术支持,还创造知识,出版图书,做solution, 帮客户做模板和开发工具,销售各种各样的模组,那么这个价值链上每一个点我都能取利的,他们只能做到一个点。我拥有的庞大客户群还为我带来产业链上多点利 润,客户就会多次购买我的产品,多次都来享受我的服务,多次利用各种机会提出我们的不足,我们就有机会帮助每个客户实现改进。我所带来的利润远远不仅仅是 一点开发板的利润,带动经济效益,还有很好的社会效益。多个产业链上的利润联合在一起才是利润的最大化。从1,USB器件-2,USB JAVA软件,服务客户-3,做模组-4,做开发板-5,开发工具-6,方案。
大学生读我们的书,把图书选为大学教材,并有试验指导,有教学参考书、解决方案,每一步都做得很好。现在我们的书是教材,那么3年以后呢,5年以后呢,那么多学生就是我们庞大的客户群,我只要1% 都不得了。我觉得这也是推广品牌最好的办法。它不是做很多广告做出来的,中国创造中国制造不是打一两次广告做出来的,而是一个长期而艰苦的历程。从这些方 面发展企业和公司文化,“专注力量,成就梦想”,你的行为是否符合公司的口号和企业文化,一个公司可以说成就你我,但行为、结果、每一步是否相符。所以我 们现在一直坚持的一个原则就是“什么是对手做不到的。”只有对手做不到的,你才有价值,你也可以把开发板做到很廉价,卖到更便宜,但是它没有最好的配套资 料,没有最好的案例,没有免费的团队免费服务它,我们是每一个点上全心全意,这些就是对手做不到的。对手就是做开发板,软件不一定写一本书,写了一本书也 不一定能坚持一年两年三年,长期到出版社出书。我们每年都要出5~6本以上。
我认为发展一条新的产品线有两点原则:a 技术门槛不要太低,今天还没有做就知道明天卖什么价钱,不要做不到一年就开始打价格战,b 我还认为要做中小批量的,技术含量很高的,投入时间很长,要投入足够的优秀人才,技术要有难度,而且是大企业不屑于做的东西,这样你能够活的很愉快。
企业靠什么发展,还是靠原来的design in,薄利多销,与别人分享。所以我要寻求长期发展,也不是轻易挑选客户,要双方合作双赢。最好的技术和最好的合作伙伴去合作,让最好的人赚钱,这一点很重要。
工程师最大的误区是从技术角度看市场,从技术角度看销售,我认为这是一个误区。他认为技术好一定要卖个好价钱,以技术角度看市场,所以往往做出来的东西不是 客户最满意的,价格也不满意,而且产品外观、价格、工艺结构不满足需求,他只追求技术第一。他认为产品是个装饰品,技术很好,他认为差不多了。不光是技 术,产品外观、包装、工艺结构差不多就可以了,有钱赚了,没有更远大理想,所以往往产品只能够用。中国人买最可靠的产品都是高价从老外手里买过来的,最便 宜的就是买我们自己的。所以应该是我们不仅是比他卖的便宜,质量甚至要做到比他更好,只有这样才能够打败他。有技术力量、观念、经验,这样才能打到他的国 家去,平起平坐,去和他叫板,卖一个好价钱,我认为是可以的。
讲 一个题外话,现在到处抗日,抵制日货,科学其实是没有国界的。不仅仅要打败日本人,还要打败你的竞争对手,“什么是对手做不到的。”我经常给员工讲,一个 部门里面两个人,你要想在其中胜出,你也要想什么是对手做不到的,你的能力是隔壁桌的同事都有的,他什么都超过你,你不能在公司生存。如果做到各个方面都 不差于他那你就是一个优秀的人才。一个人、企业、国家莫不是如此。现在学日本人的技术,反过来比他更强。你也可以占领他的市场,你说你不用他们的产品,我 觉得很狭隘。我认为要学习别人的长处,为我所用,看看什么是日本做不到的,你什么地方比他强,要分析:优势、劣势、机会在哪里各个方面。我做企业这么多 年,一个企业不仅要追求企业利润最大化,这是企业最根本目标,第二要使员工有发展、有机会,第三是赚了钱要回馈社会,对产业行业有贡献。
中 国产业最薄弱在研发,产业成本可以很低。我分析一下薄弱的原因在哪里:第一,老板本身不是技术专家,不知道在哪里深入投入、投入多少人员资金,需要什么样 的人才,他不懂,因此不成功。懂的人呢,不一定有很好的管理经验,他也不是主要领导,有职业风险。中国还有一个特点是失败了就要下台,一旦失败就给换。所 以说,他有能力想投入,一他本身怕失败,第二可能没有人相信他,第三一旦失败后果可想而知。中国人就会想多一事不如少一事,稳稳当当,稳健发展,儒家思 想。现在有好的环境,好的机会,何必去冒险?所以为什么说创业者往往容易成功,是因为往往创业者是专家,是一步一步走过来的,他对投入上的想法和别人不一 样。中国很多大企业大多没有流程、制度是表面的,不是靠流程化来保证企业运作,每个环节都有折扣,投入不到位。如果我是李东生,我不是现在做手机,而是五 年前六年前开始做手机做design。作为TCL、联想这么大的企业不做手机难道是周立功做吗,我认为他们没有远见,不敢真正投入研发,什么叫快,不是渠道、贸易、组装,那是低层次的品牌宣传,应是研发更快。等国家发放牌照之后从韩国买板来组装、修改开发,利润都让给别人了,如果5、10年 前开始研发那才是真正叫快,才能立于不败之地,我觉得这才是具备了远见。所以说为什么很多中国企业没有研发,没有远见所以永远尝不到研发的甜头,不会有决 心可持续投入去研发,不敢承担研发风险,没有尝到甜头,一旦尝到了就会可持续发展地投入。研发是一个企业可持续发展的源泉。
“一 个产品的成功不仅仅是技术的成功,而是系统性成功”。现在很多工程师认为有好的技术就能成功,不见得。不是你有一个好的软件就能成功的,这里面包括系统调 研、规划、设计、工艺、结构、广告、策划、投资、系统服务,是一个系统工程,不是一个环节。所以过去多年前说有一个好的idea就能成功打天下,但这个时代已经一去不复返了。我说到团队、系统也是这个原因。
认为做事也是做人,把自己做好推销出去,就不愁产品卖不掉。
我 们需要创新,更需要向成功的人学习,是用成功的方法做事,成功者的模式做事。很多企业和个人都是自己的方法做事当然不成功,用成功的方法做事当然要成功, 而且要持之以恒、专心做。当然也要有所为有所不为。适合与否,自己的长处在哪里,发挥你的市场,从新的市场新的角度看最适合你的。有很多行业很赚钱但你去 做就会亏,因为你没有分析适不适合你做,你的长处怎么样。
我 觉得周立功未来的模式是一个集销售、服务、解决方案、模组、开发工具一揽子解决方案的供应商。因为现在国内很少有人从头到尾全部都做的,包括图书创作。当 然这个一揽子解决方案是基于嵌入式软件平台的。这是周立功公司的定位。如果以后还有很好的技术或很好的产品的话,那么以后肯定进行拆分,把成熟产品作为事 业部独立出去,成立新的公司。周立功公司的定位始终是很清晰的。
我们的目标就是做到嵌入式系统的NO.1。一个人一个企业如果没有目标感,你想做马马虎虎挣些钱,那么你可能三流企业都作不到,如果是一流企业,就要一切按照目标努力,也是成功的。也不能说只有第一才是成功的。所有方面都是这样的,人才也是这样看待的,没有理由做不好。
我还在学MBA, 把一些好的经验拿来用,先相信别人,因为你没有经验。先把它的经验照搬,固定下来,如果适合就继续,不适合慢慢修改,直到修改到适合企业的发展。但这个方 法也不是一成不变的,因为企业发展到一定阶段企业文化是不一样的。小企业求生存,到一定程度后要有企业文化,规模不等运营方法也不一样,中小型公司就是靠 备现货,反应快、便捷、上门服务。公司发展到一定规模后,中小客户将不再做,因为面太广,太多,需要很多人服务,付出的精力很大,开薪水开支很大,不足以 支撑大企业运营,进入资本营运了。大公司靠放款,进行资本运作,还靠物流和大客户。所以大公司和中小公司的运作模式方法完全不一样。大公司讲究覆盖,中小 客户要求判断力,备货(尽快交货),比较好的价钱等等各个方面来适应他,这是大公司做不到的,他一年计划性很强。小公司就靠判断力,靠经验、能力、眼光, 科学的经验去冒险做库存,没有吃准就惨了,资金链断裂,所以小公司一般都不会赊款,小公司靠转得快。
这个行业发展有特点,过去是定型发展,现在呈扇形了。比如Philips,原厂他处于在扇区中央,原点位置。客户在扇面上,贸易商在里面一层,代理商和design house在中间,代理商更接近原点。Philiphs(上游供应商)具有核心竞争力,而且越靠近原点能力越强,越是利润集中点,竞争力越强。全球的intel和微软就是站在原点,你要计算机要微处理器就要买,所以他们的竞争力是最强的。最后分销网络到亚洲,这个扇形不断扩大扩大,到全球消费,你的全球化能力、扇形能力是最强的。所以ARROW能 力就很强,拿到代理权给全球市场分销,反正可以拿到一个好价钱拿到那个市场去卖。所以整个市场控制能力强。所以现在看你竞争能力强不强,主要看你的扇区能 力强不强。你的销售能力、技术能力,我觉得价值链、商业模式就体现于此。你的竞争力越强,你就越靠近原点。为什么?上游要依赖你呀。所以未来你的事业是否 有前途,要看你“什么是对手做不到的,什么是上游做不到的,什么是大代理做不到的”,这就是本地分销商的出路。不是纯粹哪一种模式,而是你强在什么地方, 是不是你必须的,现在很多国内公司也有外包业务的。
不断开发新客户,同时照顾老客户(这种销售成本最低),围绕单片机的每个价值点。满足客户需求,过去客户free,现在要注册,再用好的技术来服务,获取合理的利润。周立功的游戏规则就是开发板+低价。
CEO的两件事:
a什么是对手做不到的,
b什么是客户最想要的。
C什么是员工最想要的。
一个人在30岁以前要有一个知识圈,前瞻性的眼光,有信用,跟名师不会入错行,一个人在社会上形成信用很重要。“机会为有准备的人。”就是在打基础。