最近一个项目从去年10月份开始，到现在决定退出，经历了半年的时间，虽然不是一无所获，有学到很多东西，但是也确实发现有不少问题在里面。早上忽然看到以前
Kimberly Weisul的一篇文章：是时候结束项目了，觉得和现在的项目很像，所以拿来激励下自己。
是时候减少你的损失了吗？这或许是高层管理者必须作出的最艰难的决定之一。然而，一些企业行动方案对资金、时间、甚至是整个事业是一个令人难以置信的无底洞，而同时似乎没有任何回报。
这些黑洞通过普遍称之为“提升对失败中的做法的承诺”—这个词组经常和越南战争联系在一起—的流程一点点的扩大。管理者的挑战在于知道什么时候大大超出预算的项目应该获得更多的资源以及什么时候应彻底放弃。
在 《加州管理评论》一篇已发表的论文中，乔治亚州立大学J.麦克·罗宾逊商学院的马克·基尔教授和斯德哥尔摩经济学院马格纳斯·马哈林教授，讲解了从哪些征 兆可以看出一个项目到底是不顺利，还是已经彻底成了一个黑洞。尽管两个人都是信息技术专家，但基尔说：“我毫不保留的说，这些步骤也同样适用于其他类型的 项目。”
十多年前，基尔和马哈林管理着对579名信息技术审计员的深入调查和四家大型IT应用已发布的案例研究。利用这一研究，目前的工作描绘了三个“黑洞”项目的警报迹象：
1、漂浮不定的阶段
当 一个项目对应该实现什么没有达成任何真正的一致就仓促上马时，漂浮不定就出现了。基尔和马哈林视之为没有一个明确的目的地，或是有目的地但没有地图就开始 一段旅行。如果你对下面的任何一个问题得到肯定的回答，你的项目要么会走向漂浮不定，要么就处于漂浮不定的严重危险当中。
考虑到其目标，该项目已经在没有关键利益相关者达成一致的情况下，进行了一段时间。
该项目已经在没有对如何最好地实现项目目标达成一致的情况下，进行了一段时间。
虽然已经花了相当多的时间和金钱，但按期交付的东西少的可怜，如果有的话。
尽管项目章程含糊不清，模棱两可，但工作仍在继续。
和该项目的目标和方向有关的矛盾尚未得到解决。
2、治疗症状阶段
这是人们深陷其中的地方：项目经理基本上在没有认识到这些问题可能是相互关联和无法解决的情况下，开始治疗症状。当然，治疗这些症状耗费了时间和资金，而对将项目向前推进几乎没什么用处。如果你在治疗症状，以下是如何处理应对这些症状：
在以蜻蜓点水的方式处理和项目相关的问题。
只要一个问题得以解决，另一个问题就会马上出现。
每个问题说成是和其他毫无关系，而且被单独的处理。
解决问题所采取的行动构成微小的调整或“权宜之计”。
被视为可以解决的问题不需要对项目的目标或方向进行回顾或重新考虑。
3、合理化的持续期
在这一点上，管理者通常会尝试通过解释消除过去的烦恼，说已经解决的问题和前进的道路现在已经很清楚了。鉴于所有这已经花出去的钱，他们认为，现在退出会是件荒唐的事情。他们还声称，其他任何行动会使情况更糟。以下是你在使之合理化的持续期迹象：
该项目的支持者不断提出为什么必须完成该项目的新理由
专家被征召去对该项目进行‘评估’，但他们可能受到激励主张完成该项目
项目之外有越来越多的人对继续该项目的决定提出质疑
由于预计成本上升，专家们描绘出替代选择，和放弃项目，甚至成本更高或更加不确定
尽管人们日益认识到，该项目处在一个混乱的状态中，但当时的假设是，坚决推进将最终把该项目带出困境。
你在自己的项目中见过这些阶段？你要补充什么阶段吗？
这些黑洞通过普遍称之为“提升对失败中的做法的承诺”—这个词组经常和越南战争联系在一起—的流程一点点的扩大。管理者的挑战在于知道什么时候大大超出预算的项目应该获得更多的资源以及什么时候应彻底放弃。
在 《加州管理评论》一篇已发表的论文中，乔治亚州立大学J.麦克·罗宾逊商学院的马克·基尔教授和斯德哥尔摩经济学院马格纳斯·马哈林教授，讲解了从哪些征 兆可以看出一个项目到底是不顺利，还是已经彻底成了一个黑洞。尽管两个人都是信息技术专家，但基尔说：“我毫不保留的说，这些步骤也同样适用于其他类型的 项目。”
十多年前，基尔和马哈林管理着对579名信息技术审计员的深入调查和四家大型IT应用已发布的案例研究。利用这一研究，目前的工作描绘了三个“黑洞”项目的警报迹象：
1、漂浮不定的阶段
当 一个项目对应该实现什么没有达成任何真正的一致就仓促上马时，漂浮不定就出现了。基尔和马哈林视之为没有一个明确的目的地，或是有目的地但没有地图就开始 一段旅行。如果你对下面的任何一个问题得到肯定的回答，你的项目要么会走向漂浮不定，要么就处于漂浮不定的严重危险当中。
考虑到其目标，该项目已经在没有关键利益相关者达成一致的情况下，进行了一段时间。 该项目已经在没有对如何最好地实现项目目标达成一致的情况下，进行了一段时间。 虽然已经花了相当多的时间和金钱，但按期交付的东西少的可怜，如果有的话。 尽管项目章程含糊不清，模棱两可，但工作仍在继续。 和该项目的目标和方向有关的矛盾尚未得到解决。2、治疗症状阶段
这是人们深陷其中的地方：项目经理基本上在没有认识到这些问题可能是相互关联和无法解决的情况下，开始治疗症状。当然，治疗这些症状耗费了时间和资金，而对将项目向前推进几乎没什么用处。如果你在治疗症状，以下是如何处理应对这些症状：
在以蜻蜓点水的方式处理和项目相关的问题。 只要一个问题得以解决，另一个问题就会马上出现。 每个问题说成是和其他毫无关系，而且被单独的处理。 解决问题所采取的行动构成微小的调整或“权宜之计”。 被视为可以解决的问题不需要对项目的目标或方向进行回顾或重新考虑。3、合理化的持续期
在这一点上，管理者通常会尝试通过解释消除过去的烦恼，说已经解决的问题和前进的道路现在已经很清楚了。鉴于所有这已经花出去的钱，他们认为，现在退出会是件荒唐的事情。他们还声称，其他任何行动会使情况更糟。以下是你在使之合理化的持续期迹象：
该项目的支持者不断提出为什么必须完成该项目的新理由 专家被征召去对该项目进行‘评估’，但他们可能受到激励主张完成该项目 项目之外有越来越多的人对继续该项目的决定提出质疑 由于预计成本上升，专家们描绘出替代选择，和放弃项目，甚至成本更高或更加不确定 尽管人们日益认识到，该项目处在一个混乱的状态中，但当时的假设是，坚决推进将最终把该项目带出困境。你在自己的项目中见过这些阶段？你要补充什么阶段吗？
(原文链接：http://blogs.bnet.com.cn/?uid-17282-action-viewspace-itemid-20239)
最近在看《深入理解软件项目行为模式》，觉得我们的项目就是‘死鱼’的真实写照，如果说前期的时候味道还不是很浓，后期当大家都看到这个结果，觉得项目在止步不前的时候，却没有一个人能指出：死鱼来了。因为我们无法提供十分详细和具体的证明给头看，这个项目完蛋了。